Il vantaggio competitivo delle compagnie aeree low-cost: il caso Ryanair

Il seguente lavoro ha come principale obiettivo l’analisi del successo di Ryanair, compagnia aerea irlandese, che attraverso una strategia incentrata sul vantaggio competitivo di costo, è diventata la leader indiscussa del mercato del trasporto aereo europeo.
A tal fine il lavoro è stato articolato in due parti principali, una relativa all’analisi del mercato e l’altra invece completamente incentrata sullo studio del caso aziendale. In particolare nella prima parte sarà analizzata l’evoluzione del mercato del trasporto aereo che, come vedremo nelle pagine successive, è stato oggetto di importanti cambiamenti, tra cui il più significativo è senza dubbio il processo di deregulation, che ha consentito l’ingresso di nuove società, le compagnie low-cost, protagoniste incontrastate dello sviluppo del settore. In tale fase si è quindi posto accento particolare sulle conseguenze scaturite dal processo di liberalizzazione, evidenziando le principali caratteristiche e le conformazioni assunte dal mercato nel pre e post deregulation, distinguendo quindi tra modelli tradizionali e modelli low cost.
Tale premessa è quindi divenuta essenziale per comprendere le differenze più significative tra i due modelli e tra i due settori, nonché per individuare le nuove leve competitive necessarie per vincere la competizione.
Dopo aver analizzato l’ambito competitivo, nella seconda parte, di matrice maggiormente empirica, abbiamo valutato il vantaggio competitivo di costo di Ryanair cercando di comprendere in che modo l’azienda si sia contraddistinta dalle altre compagnie low-cost, ed in particolare dalla sua principale concorrente, Easyjet. Adotteremo, per l’analisi del caso aziendale, un modello che ci permetterà di evidenziare in primis le determinanti di costo, ovvero quei fattori caratterizzanti e fondanti la strategia di successo di Ryanair.
In un secondo momento cercheremo di comprendere se grazie a tali determinanti l’azienda genera effettivamente minori costi unitari, nonché una combinazione unica di prezzi e requisisti del prodotto.
Stabilito ciò valuteremo la dimensione della creazione del valore, sia per quanto riguarda i clienti sia per l’azienda stessa. In particolare il primo termine sarà verificato, da un lato, in base alla creazione di benefici relativi sia al prezzo sia alla prestazione, e da un altro in base alla percezione del valore generato da parte del cliente.