L'intelligenza emotiva in una realtà lavorativa altamente competitiva.

5 PREMESSA Negli ultimi tempi, mi sono spesso imbattuto nella lettura di articoli di gior- nali o riviste e ad ascoltare discussioni specializzate nelle quali si parlava di una fantomatica “intelligenza emotiva” (IE) come panacea della maggior parte della soluzione di problematiche organizzative e aziendali nonché in- terpersonali e relative alla persona. Esempi sono alcuni articoli apparsi su quotidiani nazionali: “Oggi, quando si parte, non si vuole solo staccare la spina, ma si sce- glie la meta in base a un’intelligenza emotiva e non più analitica, che spin- ge a cercare paesaggi intatti, cibo genuino, accoglienza familiare. Tutti e- lementi che, secondo un’indagine Eurisko (2006-07), si ritrovano proprio in Trentino, con circuiti tra i più belli dell’arco alpino, masi di charme, sa- pori mai perduti.” (da il Corriere della sera del 1 giugno 2007, sezione Viaggi); “La dimensione emotiva gioca un ruolo fondamentale nell' ottenere le migliori prestazioni, non solo nella vita personale e sociale, ma anche in azienda. Riuscire a sviluppare e controllare il proprio potenziale di intelli- genza emotiva può consentire di sviluppare le proprie capacità canalizzan- do in modo positivo elevati livelli di energia che potrebbero invece essere dispersi in lotte interne, conflitti e ostilità tra persone o funzioni.” (fonte: Corriere della Sera, 31/05/2002, inserto Corriere Lavoro); “I sistemi per misurare l'intelligenza non sono tuttavia universalmente riconosciuti. Si tratta di questionari che cercano di valutare diversi tipi di fattori che concorrono a determinare le abilità cognitive dell'individuo, l'intelligenza (la cui definizione è a sua volta dibattuta), dalla capacità di risolvere problemi alla comprensione di testi scritti, alla fluenza verbale o al pensiero tridimensionale. Fra le obiezioni più frequenti quella che l'intel- ligenza non è riconducibile a dei numeri (lo sosteneva per esempio il famo-