La comunicazione nel rapporto gerarchico

La mia tesi è rivolta essenzialmente a me stessa, ai coordinatori dei gruppi di lavoro e a tutte le persone che operano in team. Mi sono proposta qualcosa che tragga ispirazione dalla vita quotidiana. Nel primo capitolo ho analizzato la gerarchia parallelamente alla competenza, al coordinamento e al controllo, quest’ultimo particolarmente sentito nel regime fascista. Agli spiriti giovanili delusi dal dopoguerra, le parole d’ordine di Mussolini dovevano fare molta impressione. Erano anni sicuramente difficili: dopo la fine di una guerra spaventosa si sentiva il bisogno di ristabilire l’ordine naturale delle cose e delle classi.
Il secondo capitolo costituisce il modesto tentativo di “leggere” la comunicazione nel rapporto gerarchico contestualizzato all’Ufficio Contravvenzioni. Attraverso le risposte date a un questionario compilato dai componenti di tale gruppo, ho avuto modo di scoprirne i punti di forza e di debolezza. Essenzialmente e a grandi linee, dal quadro esaminato è emerso disorientamento e soprattutto bisogno di sicurezza. La percezione immediata è stata quella che il “lasciar correre”, il “tirare a campare”, il “cercate di mettervi d’accordo tra voi” hanno formato il grande calderone che ha prodotto la pesante eredità con cui dobbiamo fare i conti. In una situazione di questo tipo, le persone tendono a trovare delle giustificazioni e perdono il necessario mordente.
Occorre qualcosa di nuovo per rispondere alle nuove esigenze; non è più il caso di affidarsi alle trasformazioni spontanee.
Naturalmente la soluzione dei nostri problemi non è facile, anche se indubbiamente il piatto forte del menù è la valorizzazione delle risorse umane. Attraverso un’attività formativa a carattere specialistico per la singola struttura di appartenenza e attraverso un’attività di costante
aggiornamento sulle novità legislative e organizzative, è possibile che un gruppo di lavoro, anche se instabile o disorientato, possa trasformarsi in una squadra efficiente e soprattutto competente.
Per questo nel secondo capitolo è stata rivolta l’attenzione all’importanza di una razionale organizzazione del lavoro e delle funzioni.
In tale fase si dovrebbe avviare una “franca discussione” sugli errori commessi, sulle procedure adottate da anni e che attualmente non funzionano più, sulla valutazione del ventaglio delle soluzioni possibili.
Secondo me, questo processo di trasformazione dovrebbe avvenire sotto traccia, senza grande evidenza, come un percorso carsico, per poi manifestarsi a poco a poco con la proiezione all’esterno di un’immagine di elevata professionalità.
La condizione necessaria è sempre la chiarezza degli obiettivi da perseguire e delle responsabilità individuali e in tale contesto il concetto di fare squadra diventa assolutamente decisivo.
Sempre nel secondo capitolo si è ipotizzata la possibilità di instaurare un nuovo tipo di relazione con gli uffici che hanno maggiori contatti con il gruppo di lavoro esaminato, come ad esempio l’ufficio territoriale del governo, la Direzione Avvocatura, i giudici di pace e via di seguito. Si
tratterebbe in un certo qual modo di assemblare tecniche e modalità operative per adattarle alle problematiche già esistenti e a quelle emergenti. Un po’ come si fa, mi si consenta l’esempio, con le costruzioni “Lego”, in cui pochi elementi base permettono di realizzare una grande varietà di strutture anche molto complesse.
Nella fattispecie in esame, il primo mattoncino è costituito dalla volontà e dalla capacità di dialogo, seguito dalla scelta del metodo.
Chiaramente il progetto esposto non potrebbe trovare la benché minima attuazione, qualora il dirigente non riconosca la necessità della trasformazione prospettata.
Del resto la fisionomia di un ufficio o di un qualunque settore muta insieme allo stesso dirigente, anche se mi rendo perfettamente conto delle problematiche del momento e del caso specifico.
A tale proposito, abbiamo visto nel paragrafo 1.6 come nell’ultimo decennio del secolo XX il sistema italiano delle pubbliche amministrazioni sia entrato in una fase di intensa anche se confusa trasformazione, destinata a dispiegare compiutamente i suoi effetti soltanto in un periodo più lungo e quindi ormai ben dentro il terzo millennio.
Questa stagione si è aperta nel 1990 con la legge 142 di riordinamento delle autonomie locali, subito seguita dalla legge 241 sulla trasparenza del procedimento amministrativo; ma è stato soprattutto dopo l’esplodere di Tangentopoli, con la crisi del sistema politico e l’aggravarsi delle condizioni della finanza pubblica, che questa corrente di riforme amministrative ha preso corpo e continuità.
Anche la gestione della risorsa informatica è stata concepita e ricompresa in questo ambito, come leva fondamentale per il governo della complessità e il miglioramento dei livelli di servizio.