Focalizzazione sul core business: le politiche di outsourcing

“La statua è già nel blocco di marmo, lo scultore non deve fare altro che togliere il di più.”(Michelangelo).

Michelangelo non intendeva certo banalizzare l’arte della scultura, bensì affermare che il genio dell’artista si esprime nella concezione dell’opera, mentre per la sua realizzazione è tanto importante il fabbricare, cui si dedica prevalentemente l’architetto, quanto il ridurre alla perfezione eliminando il superfluo, che è appunto il lavoro dello scultore.
Un’impresa non è un’opera d’arte ma anch’essa nasce da una concezione che definisce da un lato ciò che si vuole offrire al mercato (business idea) e dall’altro l’organizzazione adatta a farlo in modo vincente (business combination).
Non basta proporre l’idea giusta, ma occorre essere in grado di servirla in modo più efficace ed efficiente dei potenziali concorrenti.
Per farlo bisogna svolgere in proprio le funzioni per le quali si dispone di rilevanti vantaggi competitivi, delegando a partner o fornitori le altre funzioni necessarie al completamento della produzione.
Come nel caso dello scultore, la perfezione dell’organizzazione aumenta man mano che essa viene liberata delle funzioni che non sono le proprie.
Ne consegue che la business combination ideale risulta dall’intersezione di due insiemi: quello delle attività per le quali si possiedono rilevanti vantaggi competitivi e quello delle attività necessarie alla realizzazione della “business idea”.
Al momento della sua costituzione l’impresa dovrebbe contenere soltanto le attività che rientrano in entrambi gli insiemi, in seguito per effetto dei cambiamenti del mercato e della crescita dell’impresa, i contenuti dei due insiemi si modificano e non solo in senso accrescitivo.
L’aggiunta di nuove attività pone diversi problemi. a cominciare dal reperimento delle risorse adatte; dall’implementazione di tali risorse nell’organizzazione aziendale, fino alla valutazione dell’impatto di tali attività sul risultato economico finale, sono tuttavia esigenze la cui urgenza è di solito evidente e difficilmente vengono trascurate.
Spesso è meno evidente il venir meno dell’essenzialità di una funzione precedentemente svolta.
Può accadere che la funzione non sia così più critica per il ruolo di mercato dell’impresa, quindi le risorse ad essa dedicata potrebbero essere impiegate in maniera più vantaggiosa.
Oppure può accadere che in quella funzione l’impresa abbia perso il suo primato di efficacia poiché altre imprese la svolgano con prestazioni migliori, oppure di efficienza poiché altre imprese la svolgano a costi minori, in entrambi i casi il fatto che l’azienda perseveri a svolgere internamente tale funzione ne danneggia la competitività globale.
La riduzione all’essenzialità della business combination dovrebbe essere l’oggetto di una manutenzione assidua, mirante sia ad individuare le funzioni che rimangono centrali, sia a stabilire le modalità ottimali di svolgimento delle altre.
Lo strumento che aiuta l’impresa a riportarsi alla sua essenzialità è l’outsourcing.