Il processo di pianificazione strategica. Il caso della Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non

<br/><b>INTRODUZIONE</b>
<br/>
<br><b>1.1. La strategia di impresa: definizione, contenuti e caratteristiche</b><br/>
1.1.1. Definizione di strategia<br/>
1.1.2. Ampiezza del concetto di strategia<br/>
1.1.3. Il contenuto e le caratteristiche della strategia<br/>
<br><b>1.2. Origini della Strategia: evoluzione dell'organizzazione e delle sue teorie</b><br/>
<br><b>1.3. Pianificazione strategica e Programmazione come meccanismi operativi, relazione con i postulati tipici aziendali e rilevanza del controllo</b><br/>
<br/><b>2. L'EVOLUZIONE DEI MODELLI DI FORMAZIONE DELLA STRATEGIA NELLA TEORIA AZIENDALE </b>
<br/>
<br><b>2.1. Strategia e Pianificazione</b><br/>
2.1.1. Il Concetto di strategia<br/>
2.1.2. Il Concetto di pianificazione<br/>
2.1.3. Il rapporto tra pianificazione e strategia: il nuovo ruolo della pianificazione strategica<br/>
2.1.4. Pianificare, Piano, Pianificazione<br/>
<br><b>2.2. Processi e modelli di formazione della strategia: evoluzione in dottrina</b><br/>
2.2.1. Il modello analitico-formale della Scuola Progettuale<br/>
2.2.2. La scuola emergente<br/>
2.2.3. I modelli di Formazione della strategia nella dottrina<br/>
2.2.3.1. La strategia pianificata <br/>
2.2.3.2. La strategia ideologica<br/>
2.2.3.3. La strategia imprenditoriale<br/>
2.2.3.4. La strategia ad ombrello<br/>
2.2.3.5. La strategia per tentativi<br/>
2.2.3.6. La strategia di processo<br/>
2.2.3.7. La strategia indipendente<br/>
2.2.3.8. La strategia consensuale<br/>
2.2.3.9. La strategia imposta<br/>
2.2.3.10. La strategia politica<br/>
2.2.3.11. La strategia imitata<br/>
2.2.3.12. La strategia assente<br/>
<br><b>2.3. I ''dilemmi'' del processo strategico alla base dei diversi modelli di pianificazione</b><br/>
2.3.1. I dilemmi del processo Strategico<br/>
2.3.1.1. Grado di complessit&agrave;<br/>
2.3.1.2. Grado di unicit&agrave;<br/>
2.3.1.3. Grado di controllo<br/>
2.3.1.4. Grado di innovazione<br/>
2.3.1.5. Grado di accentramento<br/>
2.3.1.6. Grado di discrezionalit&agrave;<br/>
2.3.1.7. Il Grado di razionalit&agrave;<br/>
2.3.1.8. Fonte di cambiamento, attori del processo, meccanismi di attuazione<br/>
2.3.2. Schema riassuntivo dei modelli Strategici teorici<br/>
<br/><b>3. FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA ANALITICO-FORMALE</b>
<br/>
<br><b>3.1. I diversi livelli della pianificazione strategica</b><br/>
3.1.1. L'Orientamento Strategico di Fondo (OSF)<br/>
3.1.2. Pianificazione strategica a livello corporate<br/>
3.1.3. Pianificazione strategica a livello di area strategica d'affari (ASA)<br/>
3.1.3.1. Definizione di Area Strategica d'Affari (ASA)<br/>
3.1.4. Pianificazione strategica a livello funzionale<br/>
<br><b>3.2. Definizione della missione e dei fondamenti esistenziali dell'azienda</b><br/>
<br><b>3.3. Analisi esterna. Definizione dell'ambiente competitivo ed interazione concorrenziale dinamica</b><br/>
3.3.1. L'attivit&agrave; previsionale<br/>
3.3.2. Individuazione ed analisi dell'ambito competitivo<br/>
3.3.2.1. Analisi del Micro-Ambiente<br/>
3.3.2.1.1. Individuazione dei diretti concorrenti: l'arena competitiva<br/>
3.3.2.1.1.1. Il settore<br/>
3.3.2.1.1.2. Il raggruppamento strategico<br/>
3.3.2.1.1.3. Il raggruppamento competitivo<br/>
3.3.2.1.1.4. Il raggruppamento competitivo cognitivo<br/>
3.3.2.1.2. Evoluzione dei modelli in teoria<br/>
3.2.2.1.2.1. Il modello delle cinque forze competitive<br/>
3.3.2.1.3. Individuazione ed analisi degli altri attori della concorrenza<br/>
3.3.2.1.4 Analisi dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti<br/>
3.3.2.1.4.1. Il concetto di ''vantaggio competitivo sostenibile<br/>
3.3.2.2. Analisi del macro-ambiente<br/>
3.3.2.2.1. Innovazione tecnologica, la nuova fonte del vantaggio competitivo<br/>
3.3.2.2.1.1. L'innovazione<br/>
3.3.2.2.1.2. Internet, la nuova fonte di innovazione<br/>
3.3.3. L'interazione concorrenziale dinamica<br/>
3.3.3.1. Limiti della teoria delle forze competitive<br/>
3.3.3.2. Analisi dell'interazione competitiva<br/>
3.3.3.2.1. La teoria dei giochi<br/>
3.3.3.2.2. La teoria comportamentale<br/>
3.3.3.2.3. La teoria della ''coevoluzione''<br/>
3.3.3.3. Gestire l'interazione competitiva dinamica<br/>
3.3.3.4. Formulare strategie competitive dinamiche<br/>
3.3.3.5. Strategie di Prevenzione<br/>
<br><b>3.4. Analisi interna. Risorse e competenze alla base del vantaggio competitivo sostenibile</b><br/>
3.4.1. Il ruolo dell'analisi interna nella formulazione della pianificazione strategica<br/>
3.4.2. La valutazione delle risorse e delle competenze dell'impresa<br/>
3.4.2.1. Le risorse di base dell'impresa<br/>
3.4.2.2. L'individuazione delle competenze<br/>
3.4.2.3. Rapporto tra risorse e competenze: routine organizzative<br/>
3.4.2.4. Analisi delle risorse e delle competenze nel percorso strategico dell'impresa<br/>
3.4.2.6. Risorse e competenze come fonti di vantaggi competitivi sostenibili<br/>
3.4.2.7. Le risorsa immateriali d'eccellenza: il Knowledge - based - Management e la comunicazione<br/>
3.4.2.7.1. La conoscenza<br/>
3.4.2.7.2. La comunicazione<br/>
<br><b>3.5. Definizione del posizionamento competitivo attuale</b><br/>
3.5.1. Modello del ''portafoglio prodotti'' del Boston Consulting Group<br/>
<br><b>3.6. Definizione del posizionamento competitivo desiderato e degli obiettivi strategici</b><br/>
<br><b>3.7. Individuazione, valutazione delle alternative strategiche e scelta della strategia</b><br/>
3.7.1. Individuazione delle alternative strategiche<br/>
3.7.2. Scelta della strategia<br/>
3.7.3. Gli strumenti a supporto del processo di pianificazione strategica<br/>
3.7.3.1. Il ruolo dei modelli di simulazione nel processo di pianificazione strategica<br/>
<br><b>3.8. Preparazione di piani/programmi</b><br/>
<br><b>3.9. Implementazione, controllo strategico e definizione di piani contingenti</b><br/>
<br/><b>4. ILRUOLO DEL CONTROLLO NEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA</b>
<br/>
<br><b>4.1. L'evoluzione dei sistemi di controllo in teoria</b><br/>
<br><b>4.2. Il controllo direzionale</b><br/>
4.2.1. Gli strumenti del controllo direzionale<br/>
<br><b>4.3. Il controllo strategico</b><br/>
4.3.1. Dal controllo direzionale al controllo strategico<br/>
4.3.2. Il processo di controllo strategico<br/>
4.3.3. Gli strumenti del controllo strategico: la ''Balanced Scorecard''<br/>
4.3.3.1. L'Activity Based Costing (ABC)<br/>
4.3.4. Vantaggi e svantaggi del controllo strategico<br/>
<br><b>4.4. Il sistema di controllo come meccanismo operativo: il Management strategico</b><br/>
4.4.1. La struttura organizzativa<br/>
4.4.2. Meccanismi operativi<br/>
4.4.2.1. L'attivit&agrave; di programmazione<br/>
4.4.2.2. Il sistema informativo<br/>
4.4.2.3. La gestione del personale<br/>
4.4.3. Lo stile direzionale<br/>
<br/><b>5. IL CASO DELLA CASSA RURALE DI TUENNO - VAL DI NON </b>
<br/>
<br><b>5.1. Il nuovo contesto competitivo in cui operano le Banche Italiane e la necessit&agrave; di ''fare strategia''</b><br/>
5.1.1. L'evoluzione del settore bancario italiano negli anni Novanta<br/>
<br><b>5.2. Il processo di pianificazione strategica nelle Banche italiane</b><br/>
5.2.1. Questionario Abi del 1994 sul processo di pianificazione strategica nel sistema bancario<br/>
5.2.2. Ricerca empirica effettuata dalla Sda Bocconi negli anni 1995-1996<br/>
<br><b>5.3. Il caso della Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non</b><br/>
5.3.1. Introduzione alla Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non <br/>
5.3.2. Il processo di pianificazione strategica nella Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non<br/>
5.3.2.1. Le ragioni che hanno portato la Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non all'introduzione di un processo formale di pianificazione strategica<br/>
5.3.2.2. Gli attori del processo e la metodologia seguita<br/>
5.3.2.3. Le fasi del processo formale di pianificazione strategica<br/>
5.3.2.3.1. La definizione dei Fondamenti esistenziali della Cassa<br/>
5.3.2.3.2. Analisi esterna<br/>
5.3.2.3.2.1. Analisi del macro-ambiente<br/>
5.3.2.3.2.2. Analisi del Micro-ambiente <br/>
5.3.2.3.2.2.1. Struttura del Settore in cui opera la Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non<br/>
5.3.2.3.2.2.2. Il modello delle cinque forze competitive della Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non<br/>
5.3.2.3.2.3. Analisi dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti<br/>
5.3.2.3.2.4. Analisi dei clienti<br/>
5.3.2.3.2.5. Interazione competitiva dinamica<br/>
5.3.2.3.2.6. Considerazioni sull'analisi esterna<br/>
5.3.2.3.3. Analisi interna<br/>
5.3.2.3.4. Posizionamento strategico attuale e desiderato, definizione delle aree di intervento ed implementazione della strategia<br/>
5.3.2.3.5. Il controllo strategico<br/>
5.3.2.4. Efficienza del processo percepita dal Planner<br/>
5.3.3. Valutazione dell'efficacia del processo di pianificazione strategica<br/>
5.3.4. Di che tipo &egrave; la strategia elaborata dalla Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non? <br/>
<br/><b>ALLEGATI </b>
<br/>
Allegato n. 1 - Quota di mercato della Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non nel sistema Casse Rurali Trentine<br/>
Allegato n. 2 - Profilo sociodemografico del Comune di Bresimo <br/>
Allegato n. 3a - Confronto con i dati andamentali dei principali concorrenti<br/>
Allegato n. 3b - Confronto con i dati andamentali dei principali concorrenti <br/>
Allegato n. 4 - Casse Rurali e principali competitori in provincia di Trento<br/>
Allegato n. 5 - Quote di mercato a livello provinciale del Gruppo Casse Rurali Trentine<br/>
Allegato n. 6 - la Carta dei Valori del Credito Cooperativo<br/>
Allegato n. 7 - L'organigramma della Cassa Rurale di Tuenno - Val di Non<br/>
<br/><b>BIBLIOGRAFIA</b>
<br/>