Il passaggio generazionale nelle imprese familiari: crisi o opportunità? Caso di studio: Orsero S.p.A.

Il presente elaborato si propone l'obiettivo di analizzare quello che è uno dei momenti più delicati della vita delle imprese a conduzione familiare, vale a dire il passaggio generazionale.
Nello specifico si osserverà uno specifico caso aziendale in cui il passaggio del timone ha causato non pochi problemi all'attività operativa, compromettendone l'efficienza e minando, quindi, la solidità delle imprese stesse.
Si vuole, però, comprendere se il ricambio generazionale è stato la causa alla base della crisi aziendale o se ha solo aggravato quella che era già una situazione di precario equilibrio.
In Italia, le società a conduzione familiare rappresentano da sempre un punto fermo dell'economia. Si tratta, infatti, della classe di imprese maggiormente diffuse nel nostro territorio e che più contribuiscono al prodotto interno lordo.
Infatti, così come si evince dall'indagine annuale Unioncamere – Mediobanca : negli ultimi due decenni le PMI familiari hanno consolidato la propria posizione di rilievo nella manifattura italiana, con un valore aggiunto cresciuto dal 12,4 al 18,6%, il fatturato dal 14,6 al 19,8%, l'export dal 15,6 al 18,7%.
Oltre il 62% del valore aggiunto prodotto da queste imprese è legato al "Made in Italy" , in gran parte convogliato nel export visto che quasi il 90% delle medie imprese esporta destinando il 48% del fatturato ai mercati esteri. Ciononostante, la base produttiva resta impiantata sul territorio italico: infatti, ogni 10 siti produttivi, solo due sono all'estero (nella maggior parte dei casi nell'Unione Europea o in Nord America);
Pertanto la rilevanza del fenomeno appare chiara ed evidente, basti pensare, infatti, che, secondo i dati forniti da OPTA, il 93% delle imprese italiane iscritte alla Camera di Commercio sono di tipo familiare, contro una media europea del 50%.
Per di più, oltre la metà di queste family business dovrà affrontare nel prossimo futuro una transazione generazionale.
Continuando ad osservare quelli che sono i dati OPTA si scopre che un fallimento ogni dieci deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale.
Se ciò non bastasse, entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione oltre due terzi delle aziende scompaiono ed il processo che porta al ricambio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale nel 30% dei casi .
Ciò, del resto, accade quando il complesso aziendale deve fronteggiare tale passaggio senza l'adeguata e tempestiva preparazione di un piano per la successione. Questo processo di programmazione deficitario o frettoloso tende a danneggiare l'equilibrio interno della governance, compromettendo lo sviluppo della società stessa.
Chiaramente, gran parte di questi numeri si riferiscono a piccole e microimprese che per mancanza di risorse o per la scarsa managerializzazione dei vertici non riescono a fronteggiare efficacemente le sfide che questo particolare momento del ciclo di vita dell'azienda porta con sé.
Tuttavia, è bene precisare che, negli anni, molte grandi aziende italiane hanno, a loro volta, vissuto dei passaggi generazionali a dir poco turbolenti.
Basti pensare alla famiglia Caprotti che per oltre un decennio ha visto fronteggiarsi padre e figlio per il controllo del colosso Esselunga, passando ai Benetton dove Alessandro, figlio del patriarca Luciano ha fin dalla sua nomina dovuto fronteggiare le diverse correnti di pensiero dello zio Gilberto.
Ed è proprio in relazione ad episodi di cronaca come quelli citati, che si è deciso di approfondire il caso di una grande realtà industriale italiana che, negli ultimi anni, ha sofferto a causa di un passaggio generazionale non ottimamente gestito, la Orsero S.p.a.
L'obiettivo finale sarà, dunque, andare a determinare se la "malapianta del nepotismo " dei vertici aziendali abbia avuto un ruolo in questo specifico caso di crisi e si valuteranno, al contempo, le strategie che il management ha intrapreso per provare la risalita.