Knowledge workers & knowledge management

INTRODUZIONE

Le organizzazioni del nuovo millennio si trovano a dover fare i conti con una “darwiana” lotta per la sopravvivenza in un habitat che per il momento garantisce una sola certezza: la necessità di dovere gestire l’incertezza. Oggi il cambiamento è più rapido e radicale che in ogni altro momento della storia. L’aumento della complessità dell’ambiente di riferimento, l’evoluzione organizzativa delle imprese, la continua cre-scita del livello di competizione, il fenomeno della globalizzazione dei mercati, le rivo-luzioni dell’ Information Technology sono solo alcuni dei cambiamenti che hanno inte-ressato gli ultimi decenni.
Così come gli organismi viventi nei millenni hanno saputo far fronte ai cambiamenti climatici e ambientali adattandosi ad essi, le organizzazioni di oggi tendono pian piano a darsi una struttura capace di rispondere in maniera efficace all’ambiente esterno. Quello che gli organismi viventi sono stati in grado di fare per poter sopravvivere è stato il saper apprendere, il sapersi evolvere facendo tesoro delle esperienze passate capitalizzandole per il futuro in un ottica di miglioramento continuo. Se la caratteristica più appariscente delle nuove realtà aziendali sembra essere la struttura flessibile e la produzione snella, l’aspetto vincente è rappresentato dalla capacità di apprendere al fine di adattarsi più velocemente dei concorrenti all’instabilità degli scenari. La conoscenza, diventa, quindi, un imperativo strategico per le imprese che vogliono competere con successo sul mercato.
L’importanza della conoscenza aziendale non è una scoperta recente. Nei modelli ge-rarchizzati questa veniva però vista come prerogativa del top management, l’unico in grado di poter determinare delle scelte. Agli strati inferiori venivano passate solo delle direttive operative, ed era proprio questo l’obiettivo: i modelli gerarchici avevano biso-gno che gli strati subalterni non perdessero tempo a pensare, dovevano solo essere in grado di svolgere nel migliore dei modi i compiti ripetitivi che gli venivano assegnati. Ora che l’azienda si fa più flessibile e i tempi di risposta devono essere minimi, la cono-scenza diventa prerogativa di tutti, dall’amministratore delegato all’ultimo dei dipen-denti. I soggetti che prima venivano esclusi dai processi di innovazione diventano ora parte essenziale dell’impresa Knowledge-based in qualità di interlocutori del management aziendale. In tale contesto quadri intermedi, personale di vendita, operai, responsabili dei servizi post-vendita e persino i clienti abituali diventano tutti depositari di saperi potenzialmente rilevanti rispetto alle dinamiche di innovazione di processo e di prodotto.
Il filone di studi e pratiche manageriali che da alcuni anni si occupa di individuare strumenti e metodologie per la gestione della conoscenza è noto con il termine anglo-sassone di Knowledge Management. Knowledge Management significa identificare, gestire e valorizzare cosa l’organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori e altri mate-riali archiviati in database elettronici
Questo lavoro si pone l’intento di analizzare sotto molteplici aspetti il Knowledge Management, prendendone in considerazione i presupposti teorici, i valori di fondo e le implicazioni manageriali ed organizzative, nonché di analizzare la figura del Knowledge Worker quale soggetto cruciale per l’organizzazione Knowledge-based.