Un modello di Operational Risk Management per le piccole banche: peculiarità metodologiche e strutturali per l'individuazione, la valutazione e il trattamento del rischio operativo

L’obiettivo del presente lavoro era fornire uno schema organizzativo-metodologico per la gestione e la mitigazione del RO in una piccola banca, evitando di approfondire la questione della misurazione dello stesso. Si è ritenuto infatti che la quasi totalità degli istituti minori, fra le tre metodologie proposte dal Comitato di Basilea, sceglieranno il Basic Indicator Approach (BIA) e, in misura minore, lo Standardized Approach a causa dei vincoli quali-quantitativi imposti dal Comitato stesso e per la netta superiorità dei costi rispetto ai benefici degli approcci avanzati.
Per tali ragioni, il framework metodologico descritto in questo lavoro scorpora dal processo ORM la questione della misurazione del requisito patrimoniale mantenendola separata dalle altre fasi per la gestione del RO.
Il risultato è stato quello di costruire uno schema operativo di tipo bottom-up basato esclusivamente sui giudizi degli esperti dei processi bancari per la valutazione della rischiosità a cui l’istituto è esposto. Se ciò da un lato priva il modello di un’analisi quantitativa che riduca la soggettività della valutazione, dall’altro semplifica molto l’intero processo ORM rendendolo maggiormente attuabile e concretizzabile da parte di una piccola banca.
Ciò comporta evidenti benefici in termini di riduzione dei costi per l’implementazione del modello fornendo comunque indicazioni molto importanti per il management della banca su dove intervenire per mitigare i rischi. L’introduzione dell’analisi quantitativa infatti comporterebbe costi così elevati da non poter essere giustificabili dai benefici che ne derivano.
E’ importante sottolineare come il modello ORM descritto nelle precedenti pagine sia il risultato di un difficile lavoro di riadattamento delle best practices descritte in letteratura. Queste infatti si rivolgono quasi esclusivamente ad istituti di grandi dimensioni che dispongono di ingenti risorse umane ed economiche per la realizzazione di un processo ORM complesso ed elaborato, trascurando totalmente le peculiarità e le esigenze degli istituti minori che, per i motivi di cui si è detto, non hanno la possibilità di adottare modelli avanzati.
La mia volontà di focalizzare tale lavoro sui piccoli istituti deriva dalla constatazione che il sistema bancario italiano è costituito per la stragrande maggioranza (le banche minori e le banche piccole costituiscono il 94% di tutte le banche presenti sul territorio nazionale) da tale tipologia di banche, che in letteratura vengono definite banche locali o banche del territorio. Per questo motivo ho ritenuto importante costruire un modello a loro dedicato, il più possibile concretizzabile sul piano pratico.
Nonostante il lavoro contenuto nelle precedenti pagine trascuri come detto le metodologie di calcolo del requisito patrimoniale, ho voluto comunque analizzare il metodo BIA in quanto, presumibilmente, sarà il più utilizzato dagli istituti più piccoli. Tale metodologia prevede che la determinazione del capitale assorbito a fronte del RO avvenga moltiplicando la media degli ultimi tre margini di intermediazione annuali per un coefficiente fisso pari al 15%. Ciò fa si che si venga a costituire un legame proporzionale tra margine di intermediazione e requisito patrimoniale che ha come conseguenza un aumento di quest’ultimo nel caso aumenti il primo. In altri termini, le banche “più brave” che riescono ad aumentare il margine di intermediazione si vedono poi penalizzate dovendo accantonare una quota di capitale maggiore a fronte del RO. E’ proprio questo aspetto ad essere il più criticato dalla comunità economica in quanto non è dimostrato che ad un aumento del margine di intermediazione corrisponda un proporzionale aumento del RO. Anche l’approccio standard non è immune a tale critica in quanto utilizza lo stesso aggregato monetario per quantificare il rischio, sebbene tale indicatore sia individuato per ciascuna linea di business della banca e non riferito all’intero istituto come nel BIA.
Utilizzando l’approccio base proposto dal Comitato con i dati di bilancio della Cassa di Risparmio di Fabriano e Cupramontana ho potuto dimostrare come tale critica sia fondata. Si è infatti visto come l’aumento del margine di intermediazione avvenuto nel periodo 2003-2006 abbia provocato un graduale aumento del requisito patrimoniale a fronte del RO così come paventato dalla comunità finanziaria.
Nella seconda parte del lavoro ho voluto illustrare il progetto di gestione della Continuità Operativa (Business Continuity) della Carifac in quanto, date le forti similitudini con l’ORM, può fornire indicazioni utili alla realizzazione di quest’ultimo.