Le strutture organizzative delle aziende televisive: il caso Rai

Uno dei paradigmi più diffusi e accettati negli studi organizzativi è quello che lega le scelte di progettazione degli assetti organizzativi, ad un insieme di contingenze strategiche che dipendono dalla natura delle attività svolte all’interno dell’impresa.
Il presente lavoro prende in considerazione il settore televisivo ed i cambiamenti che lo stanno interessando, per poi focalizzare l’attenzione alla RAI con lo scopo di individuare le strategie di sviluppo e, nella prospettiva del paradigma “strategia-struttura”, verificare le relative scelte organizzative.
Secondo l’approccio “strategia-struttura” la struttura segue la strategia ed i cambiamenti strutturali sono necessari al modificarsi delle scelte strategiche secondo diversi stadi di sviluppo aziendale. In particolare l’adozione di una struttura divisionale normalmente segue l’attuazione di una strategia di diversificazione: ogni divisione viene dotata dell’autonomia necessaria per presidiare uno specifico rapporto prodotto mercato e viene valutata sulla base dei risultati ottenuti.

Nell’ultima ristrutturazione della RAI, si riscontra una relazione tra rinnovamento delle linee strategiche e cambiamento organizzativo relativamente all’adozione di un nuovo assetto di tipo divisionale.
Va rilevato comunque che la divisionalizzazione non è stata strettamente finalizzata ad una strategia di diversificazione. Infatti le divisioni si sono sviluppate più in senso verticale, lungo la filiera, che in senso orizzontale per tipologia di prodotti. Non tutte le divisioni sono chiamate a realizzare prodotti diversi da quello televisivo generalista. In particolare le divisioni industriali (Produzione TV e Trasmissione e Diffusione) si trovano una a monte l’altra a valle rispetto al mercato di diretto riferimento della RAI. Il loro compito è quello di fornire servizi e prodotti, alle divisioni editoriali (Canale 1 e 2, Canale 3 ed offerte collegate, Radiofonia) applicando prezzi di trasferimento prestabiliti. Il cambiamento organizzativo appare quindi molto più legato ad un’ottica interna, infatti emerge una propensione alla ricerca di maggiori regole e stabilità, più volte al recupero dell’efficienza che non all’adattamento al mercato competitivo.
Il forte peso di elementi interni di rigidità e di inerzia organizzativa è riconducibile in primo luogo alla natura pubblica della RAI, che ha storicamente governato i suoi processi decisionali facendo riferimento anzitutto alla legittimazione pubblica e che solo recentemente si è confrontata con il mercato. La televisione ancora oggi possiede notevoli potenzialità nel campo della diffusione culturale e dell’informazione e per questo motivo gli equilibri di potere organizzativo che si realizzano all’interno dell’emittente pubblica sono molto spesso delicati e caratterizzati da forti ripercussioni istituzionali. I cambiamenti organizzativi, anche se condizionati da trasformazioni tecnologiche, non possono essere che legati a logiche di equilibrio politico. La stessa divisionalizzazione è avvenuta per obblighi dettati dal Contratto di servizio e l’imposizione legislativa di trasformare una rete (RAI 3), in emittente che non può avvalersi di pubblicità, ha comportato la creazione di una Divisione separata da quella che realizza gli altri due canali generalisti (RAI 1 e RAI 2).
Il confronto strategia-struttura emerge con maggiore evidenza nello sviluppo dei nuovi prodotti. Infatti per liberarsi dai vincoli istituzionali che non avrebbero permesso alla RAI di entrare nel mercato della tv a pagamento e che gli avrebbero precluso un eventuale parternariato privato, ha esternalizzato l’unità interna che si occupava della realizzazione dei canali tematici gratuiti, creando una società giuridicamente ed economicamente separata denominata RAISAT. Questa pur mantenendo rapporti molto intensi con la concessionaria pubblica, vende i suoi canali alla società di gestione della piattaforma di Tele+ ed ha la possibilità di integrare le conoscenze maturate per realizzare i prodotti generalisti, alleandosi con le aziende appartenenti a settori vicini o convergenti.