International firm's Excellence - Limiti e paradossi delle valutazioni finanziarie

5 1. CARATTERI DELLE IMPRESE ECCELLENTI 1.1. IL QUADRO DELLE DINAMICHE AZIENDALI L’analisi delle dinamiche aziendali è un processo complesso, in quanto necessita dello studio e della comprensione di molti e vari fattori. La realtà d’impresa si configura come un insieme di interconnessioni con l’esterno che implicano, da parte del management, una spiccata sensibilità ai diversi modi di fare e alle differenti culture. In particolare, il modus operandi tipico della cultura occidentale è orientato in modo diretto al business. Tale punto di vista, che risulta essere minoritario nel contesto mondiale, va relazionato con altri orientamenti, quali quello giapponese, che si focalizzano sulle relazioni e sull’importanza della negoziazione 1 . Calata in tale contesto, l’impresa deve essere organizzata e gestita secondo una forte impronta mercatistica, attraverso processi di comprensione, pianificazione, programmazione e controllo. Emerge, quindi, l’idea della finanza d’impresa come disciplina direzionale, che racchiude in sé gli obiettivi sia della funzione di marketing, sia della produzione 2 . L’obiettivo è il miglioramento, l’evoluzione, la modernizzazione, il tutto attraverso la sperimentazione e l’empirismo, seguendo il concetto di adhocrazia 3 . L’impresa, però, non si configura solamente come un complesso di risorse tecnico-economiche, ma si basa sull’azione coordinata di soggetti. Tale considerazione porta ad integrare i principi prettamente mercatistici con la dimensione organizzativa. Le relazioni aziendali interne ed esterne vanno configurate su schemi transazionali non rigidi, che tengano conto anche della razionalità ed emotività dei fattori. I risultati utili, infatti, si determinano solo attraverso la fase attiva dei capitali, con il concreto operare dei fattori della produzione 4 . Si ha lo spostamento del baricentro delle aziende moderne dal luogo dove si fabbrica il prodotto agli ambiti in cui emergono le decisioni vitali, dalle quali 1 Cfr. PARISI-CAREW E., CAREW D., FINCH F., STONER J., Leadership 2005: Office of the Future report, p. 4, Dicembre 2000. 2 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 26-29, ETASLIBRI, Milano 1989. 3 Adhocrazia: neologismo che rimanda alla gestione rivolta all’imprevedibilità, alla flessibilità ed alla cultura dei compiti, in contrapposizione alla cultura burocratica. 4 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 116-157, ETASLIBRI, Milano 1989.