Il ruolo strategico degli intangibles nel crisis management

Temi centrali di questo lavoro sono gli intangible assets e il crisis management. Rullani parlando dei primi ha detto che essi hanno «il fascino e la sottile indeterminatezza dei temi di frontiera» (RULLANI, 1992; p. 9). Poco trattato risulta essere anche lo studio delle crisi aziendali, considerato che la letteratura economico- aziendale ha esaminato soprattutto i processi evolutivi che conducono le aziende ad ottenere posizioni di successo e di leadership, focalizzando dunque l’attenzione su quei casi in cui il cambiamento assume una valenza positiva. Ancor meno analizzato è il tipo di crisi oggetto di questo lavoro, che ha come origine un avvenimento, definibile evento shock, «non pianificato, inatteso e imprevedibile, caratterizzato da una forte carica distruttiva e foriero di intensi cambiamenti» (FERRARIO e GUERRA, 2000; p. 113). In particolare obiettivo di questa indagine è stato quello di evidenziare il ruolo strategico che hanno le risorse intangibili in un evento shock. Si è cercato cioè di spiegare come gli intangibles, pur essendo gli assets più colpiti dal verificarsi di un evento di questo tipo, come ad esempio i danni all’immagine, alla reputazione e la perdita di fiducia che un’impresa subisce, siano di fatto la “chiave di volta” per il superamento della crisi e le risorse su cui l’impresa può “far leva” per volgere in positivo una situazione altrimenti disastrosa.
Il lavoro è stato suddiviso in quattro parti.
Il primo capitolo ha per oggetto le crisi d’impresa. Si è partiti dall’analisi dell’evoluzione del concetto di crisi nel tempo dal periodo pre-industriale a quello post-industriale; è poi stata trattata la problematica della crisi in riferimento alle singole imprese, con particolare attenzione ai tre filoni che si sono sviluppati dopo la crisi petrolifera degli anni ’70 nei paesi anglosassoni, in Francia e in Italia; sono stati infine riportati i principali modelli che hanno permesso una classificazione delle crisi d’impresa. Questo il quadro generale cui si è fatto riferimento per definire una crisi da evento shock, per evidenziare le caratteristiche oggettive di questo tipo di crisi, per delineare i criteri in base ai quali una situazione è percepita come “crisi” dagli individui che fanno parte dell’impresa.
Il secondo capitolo si apre con un rapido excursus sui principali studi economico-aziendalistici e sociali che hanno per oggetto la natura degli eventi non competitivi che possono colpire l’impresa incidendo sul suo valore. Si passa poi alla trattazione più specifica della protezione aziendale, di cui vengono, da un lato, fissati i livelli, i requisiti essenziali e le aree di attività, dall’altro evidenziato il contributo che essa fornisce alla creazione del vantaggio competitivo aziendale. Il lavoro prosegue con la trattazione delle tecniche del risk management, mettendo in luce che, per quanto sofisticato possa essere il sistema di gestione dei rischi aziendali, una certa dose di pericolo risulta comunque ineliminabile. In questo contesto si innesta il crisis management, che racchiude le tecniche volte a ridurre l’impatto dei cosiddetti “eventi shock”.
Oggetto del terzo capitolo sono le risorse intangibili. Si è cercato di tracciare, pur nella frammentarietà degli approcci, un quadro generale di riferimento per comprendere l’importanza connessa a questa tematica. Successivamente è stato sottolineato il peso degli intangibles rispetto al patrimonio complessivo d’impresa nella costituzione del potere competitivo dell’azienda. Si è poi optato per l’approfondimento di alcune categorie fondamentali di intangibles, il cui nesso con il crisis management è risultato più immediato; in particolare è stata focalizzata l’attenzione sulla “risorsa immateriale di ordine superiore” definita da Coda «credibilità dell’azienda». Infine si è cercato di evidenziare come una buona reputazione e un’immagine positiva garantiscano all’azienda la possibilità di superare più agevolmente una crisi da evento shock.
Nell’ultimo capitolo sono stati descritti otto casi aziendali scelti perché ritenuti particolarmente significativi ed esemplificativi della tematica trattata. Essi sono stati raggruppati in tre categorie: azioni intenzionali, azioni non intenzionali, computer crime, al fine di trovare un riscontro empirico a quanto trattato nei capitoli precedenti.