Il ruolo delle strategie cooperative nello sviluppo di prodotti di natura sistemica. Il caso degli smart-phone.

L’avvento delle ICT (Information and Communication Technologies) e l’affermazione della nuova economia digitale sono state determinanti nel mettere in crisi, ancor più di quanto non avesse già fatto di recente il paradigma della Resource Based View, il concetto di settore, tradizionalmente inteso, come nel modello d’impresa fordista (F. Ancarani).
Oggi, infatti, diventa sempre più complessa la comprensione e la definizione della propria arena competitiva, a causa della forte pervasività delle nuove tecnologie, vale a dire della “capacità d’investire tutti i settori e tutte le imprese, e all’interno delle stesse, coinvolgere anche tutti i comparti e le funzioni aziendali, senza eccezioni” (Vicari). Questo fenomeno è accentuato soprattutto dal fatto che come assunto dei nuovi business model non viene più scelta, secondo un approccio microfondato, l’unità di analisi del settore, bensì dell’impresa, come suggeriscono le nuove teorie resource e knowledge based. Inoltre, negli ultimi anni, la stessa impresa subisce un indebolimento dei confini organizzativi, sfociando in quella che viene definita “rete del valore” (Vicari).
In sostanza, l’impresa è da intendersi non solo come un “nexus of contracts” circoscritto ai confini interni dell’organizzazione imprenditoriale, ma come un network di imprese, in cui l’incertezza ambientale e la complessità vengono gestite attraverso la progettazione e la costruzione di una rete, che integri e coordini le diverse attività in un’ottica di sfruttamento delle economie di rete, ossia le esternalità, e d’incentivi per un efficiente funzionamento della stessa. Si ha, in questo modo, una crescente dinamica ipercompetitiva che si riflette, attraverso il fenomeno della convergenza settoriale, nella nascita di metamercati.
All’interno di questi metamercati la concorrenza si conforma in una sorta coopetion, ossia se è vero che da un lato le imprese agiscono ponendosi in competizione tra di loro, è pure vero che esse attraverso il network ricercano una dimensione cooperativa, realizzando joint venture o compartecipazioni azionarie, ma anche semplici accordi informali di coordinamento di attività (Bettis).
In un simile contesto la customer satisfaction rappresenta un elemento chiave di cruciale importanza, al fine di acquisire e consolidare un vantaggio competitivo difendibile nel lungo termine, così come le risorse di fiducia diventano d’importanza cruciale non solo per il conseguimento di una vantaggio competitivo, ma anche per la creazione di valore per il cliente.
In seguito verranno proposti due case studies a confronto: Microsoft versus Symbian, sottolineando le rispettive strategie adottate nel competere nei prodotti smart-phone, i cellulari di terza generazione.