Gender diversity e performance aziendali

3 1. Introduzione Nell’ottica di massimizzare la ricchezza degli azionisti, è necessario per le aziende accrescere l’utilizzo degli asset. Un notevole impedimento nel raggiungimento di questo obiettivo, risulta essere lo stato di utilizzo della “Gender Diversity” nel management. Gli uomini continuano ad occupare la maggioranza delle posizioni di top management sebbene le donne costituiscano il 46,5% della forza-lavoro e il 51,8% della popolazione. Numerose sono le ragioni sul perché la Gender Diversity possa portare le aziende ad una performance superiore. Primo, gli studi sulla struttura e sulle funzioni dei cda forniscono delle intuizioni e delle prospettive legate al tema del Diversity Management. Fama e Jensen (1983) suggeriscono che una delle principali funzioni di un cda è quella di risolvere i problemi d’agenzia tra manager e azionisti attraverso il monitoraggio dei manager. L’indipendenza del cda deve, quindi, essere una condizione necessaria per il buon funzionamento, determinando in tal modo una maggiore ricchezza per gli azionisti. Carter (2003) afferma che la diversity può incrementare l’indipendenza del cda perché i direttori che sono “diversi” per fattori sessuali, culturali, etnici, sono più propensi ad interrogare rispetto ai direttori con un background “tradizionale”. In un articolo recente, Adams e Ferreira (2007) dimostrano che la gender diversity nei cda è strettamente legata alle performance aziendali, misurate in termini di Tobin’s Q e ROA e che la relazione dipende dalla struttura di governance. Secondo, gli studi sull’efficienza di una cultura organizzativa suggeriscono che ambienti organizzativi aperti e flessibili possono contribuire a una superiore redditività aziendale (Rose e Kumar 2006). La cultura d’azienda determina l’abilità dell’organizzazione di far fronte ai cambiamenti nel mondo economico. Ciò può essere dovuto al fatto che culture più aperte e flessibili si dotano di personale che ama il proprio ambiente lavorativo e trova la motivazione dentro se stesso, senza il bisogno di controlli ulteriori dall’alto. Un altro gruppo di studio ha mostrato che le aziende con culture forti accrescono il coordinamento del personale e,