Gestione, motivazione e valutazione delle risorse umane: il caso Eco-sinergie s.r.l.

La valutazione della personalità fa riferimento a tutte quelle rilevazioni che riguardano processi interni alla persona, in grado di giustificare e spiegare l'adozione di determinati comportamenti. Si parla di cinque grandi fattori della personalità (Big Five):
- l'estroversione, ossia la disponibilità a comunicare e ad aprirsi agli altri, a esprimere comunque il proprio punto di vista;
- La stabilità emotiva, caratterizzata delle proprie emozioni, dalla gestione delle proprie ansietà e timori, dal controllo dell'aggressività nonché dal contenimento degli stati di insicurezza;
- L'apertura mentale, esprimibile con la capacità e tensione creativa, con la curiosità e l'ampiezza degli interessi manifestati;
- La relazionalità, cioè la predisposizione alla cortesia, alla cordialità, alla facilità di rapporto con gli altri;
- La coscienziosità, ovvero il senso di responsabilità, la serietà, l'attenzione, la tendenza a regolare ed organizzare il proprio lavoro.
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La carenza significativa di uno di questi fattori può compromettere la prestazione lavorativa del soggetto valutato. Pertanto, i responsabili della valutazione dovranno individuare tale carenza e creare un contesto ad hoc che si adatti bene al suddetto lavoratore.
Infine è opportuna un'accurata valutazione delle competenze. Si tratta di un aspetto cruciale e fondamentale per accertare l'idoneità di un individuo a svolgere un determinato compito. Lyle M. Spencer e Signe M. Spencer, teorici della competenza a lavoro, muovono da quella che è considerata „la madre' di tutte le definizioni:
«Per competenza intendiamo: una caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace e/o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito. Caratteristica intrinseca significa che la competenza è parte integrante e duratura della personalità d’un individuo, del quale può predire il comportamento in un’ampia gamma di situazioni e di compiti di lavoro. Casualmente collegata significa che la competenza causa o predice comportamenti e risultati ottenuti. Misurata su un criterio prestabilito significa che la competenza predice chi esegue un lavoro bene o male, secondo criteri standard specifici» (Spencer e Spencer 1995)

Essi individuano cinque tipi di caratteristiche delle competenze:
• motivazione: gli schemi mentali, i bisogni o le spinte interiori che normalmente inducono una persona ad agire;
• tratti: caratteristiche fisiche, e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo ad una situazione o informazione. Nello specifico si fa riferimento ad abilità mentali o fisiche, innate o variamente acquisite, ossia di perizia e destrezza accertata come tratto sufficientemente permanente delle doti dell'individuo, sulle quali egli può far conto per attivare tempestivamente determinati comportamenti, in risposta a specifici stimoli;
• immagine di sé: atteggiamenti, valori o concetto di sé;
• conoscenza di discipline o argomenti specifici ovvero derivanti da flussi di informazione espressamente ricercate dal soggetto o recepite a seguito di un accumulo di esperienze direttamente vissute od osservate;
• skill: la capacità di eseguire un determinato compito intellettivo o fisico. Questo fattore è determinante, come abbiamo già espressamente chiarito, per l'assegnazione di ruoli. L'analisi può essere rivolta, in particolare, ad evidenziare competenze di soglia, ovvero doti basilari per il buon funzionamento del sistema organizzativo e per l'assolvimento dei diversi compiti. Si possono poi riscontrare delle competenze discriminanti o distintive capaci di consentire all'organizzazione il perseguimento di risultati più elevati.

Gli ultimi due fattori, affermano gli autori, tendono ad essere caratteristiche osservabili, valutabili – così come lo è la parte emersa di un iceberg – mentre l'immagine di sé, i tratti e le motivazioni sono in gran parte fattori sommersi. Le conoscenze e le skill sono più facili da promuovere e sviluppare da parte del sistema organizzativo. Motivazioni e tratti, invece, sono più difficili da osservare e soprattutto da integrare e sviluppare nell'organizzazione. Skill e conoscenze spesso rappresentano il presupposto, il requisito minimo per poter accedere ad un lavoro (ad es. la conoscenza o meno dell'uso di uno specifico software). La motivazione e le restanti componenti invisibili (parte sommersa dell'iceberg), invece, sono oggetto di politiche gestionali e caratterizzate da elevata mutabilità. Queste però influenzano il rendimento del lavoro individuale e/o di gruppo; spesso, infatti, le cause di alcune carenze significative quali il fallimento di un obiettivo, il mancato rispetto dei tempi concordati o l'errore possono essere ricercate mediante l'analisi dei fattori appena descritti. Allora il processo di valutazione, visto nella sua interezza, va dall'analisi del contesto fino all'analisi individuale, parliamo di benessere sul lavoro e motivazione, fattori che se mancano possono significativamente minare la performance organizzativa. Il successo aziendale necessita di un buon rendimento del personale ma basare un'indagine solo sulle risorse umane può non restituire un quadro chiaro dei punti di forza e debolezza di un'impresa.