L'importanza del lavoro di gruppo e la leadership

Una particolare forma di groupmind dedicata alla presa di decisione è rappresentata dal teamthink opposto al groupthink, che permette performance migliori. Il teamthink si caratterizza per credenze e assunti, dialogo interno e una comune immagine e visione del futuro, che si attivano nell’affrontare i diversi compiti e che determinano comportamenti ed emozioni. Al contrario, il gruppo che ha una modalità di pensiero per ostacoli rappresenta i problemi concentrandosi sugli aspetti negativi e attiva strategie di evitamento o di ritirata. A livello individuale pensare per opportunità favorisce un modo di procedere per problem solving, bloccando il raggiungimento degli obiettivi. A differenza di un gruppo che si concentra sui problemi anziché sulle soluzioni, il gruppo che considera l’ostacolo come un’opportunità tenderà ad attivare ogni risorsa per superarlo, favorirà la partecipazione di ogni membro del gruppo e la condivisione delle capacità di ognuno con conseguenze positive sull’efficienza.

Il teamthink è uno dei processi alla base dell’efficienza delle decisioni di gruppo e dell’utilizzo delle risorse dello stesso. Secondo Manz e Neck, i gruppi portatori di teamthink sono caratterizzati da: punti di vista differenti, espressione di problemi e idee, sono consapevoli dei limiti e dei rischi, riconoscono ogni membro del gruppo come portatore di un valore unico, discutono i dubbi comuni, riconoscono le conseguenze etiche e morali delle proprie decisioni. Il teamthink rappresenta il giusto equilibrio tra individuo e gruppo, al contrario di quanto avviene nel groupthink, in cui si è proiettati verso il conformismo, la condivisione di valori rigidi e la diversità di opinione viene vista come minaccia all’unità. Il gruppo ha successo nella misura in cui è in grado di passare con facilità da un sistema di pensiero distruttivo ad uno costruttivo. Pertanto, la formazione del teamthink comporta la disponibilità ad un dialogo interno al gruppo, un’apertura al confronto che agevoli il contributo dell’esperienza di ciascun membro, favorendo la flessibilità e la sensibilità nel valutare i cambiamenti dell’ambiente ed evitare di rimanere imprigionati nel tentativo di mantenere lo status quo. Così diventa sempre più importante integrare i tre livelli: individuale, di gruppo e di organizzazione.
Sia il teamthink che il groupthink sono due facce della stessa medaglia, che entrano in gioco nella presa di decisione di gruppo.
E ciò che differenzia un gruppo da un semplice insieme di individui è la condizione distintiva dell’interdipendenza: ‘’Io esisto a prescindere da te e tu esisti a prescindere da me’’. Ogni gruppo per giungere alla sua piena maturità segue un processo in cui gli individui da membership, ossia semplici componenti indipendenti con obiettivi propri, accettano di dipendere reciprocamente dagli altri membri del gruppo, per realizzare un fine comune. In questo senso avviene la formazione di un groupship.
Ogni sistema piccolo, medio o grande che sia ha obiettivi da raggiungere. Generalmente gli obiettivi puntano al lungo periodo, a uno stato positivo da raggiungere e si traducono in goals (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e tasks (compiti). Vediamo come la catena obiettivi-goals-progetti-tasks produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna. La qualità comunicazionale nei gruppi orientati agli obiettivi parte dalla qualità nella definizione stessa degli obiettivi e dei goals. I primi sono ancorati a un percorso che un soggetto possa comprendere, i secondi sono correlati a quelli del gruppo di lavoro e hanno caratteristiche definite SMART.

Secondo questa procedura, un goal deve essere:
- specific, specifico, deve prevedere l’applicazione della ‘’cultura dei confini’’ alla definizione del goal stesso;
- measurable, misurabile, inerente agli obiettivi meno tangibili, quali ‘’far crescere le capacità e qualità del gruppo’’;
- achievable, raggiungibile, tenendo conto del ‘’fattore sfida’’ insito nello stesso e distinguendo tra una sfida sana rispetto a una sfida ‘’patologica’’. Un goal deve possedere elementi sfidanti, ma raggiungibili;
- relevant, alta rilevanza percepita, un goal che viene percepito come inutile rischia di essere vissuto come un semplice adempimento formale; deve esserci una forte connessione tra vision e goal e un goal deve essere visto come un fattore di crescita;
- timely, assegnato al momento giusto, né con troppo anticipo- perché i sistemi mentali del soggetto sono impegnati su altri fronti, né con troppo poco tempo a disposizione- indice di disorganizzazione del leader e genera overload (sovraccarico) e malessere sul collaboratore.

I goals devono essere chiari, non fumosi e devono prevedere una verifica adeguata: tecnica del goal-setting. Sono stati individuati diversi tipi di supporto per il goal-setting nelle campagne di comunicazione e marketing:
- Check-list riepilogative di campagna: predispongono i compiti da assegnare ai diversi membri del team;
- Check-list riepilogative individuali per il team-member: riassumono operazioni svolte da singoli membri del team;
- Check-list riepilogative di analisi sul singolo propsect: predispongono azioni comunicative e riepilogano sotto forma di questionario la situazione rilevata nel singolo cliente attuale o potenziale.

Generalmente abbiamo un’immagine del tutto falsa dell’azione organizzata e tendiamo a sopravvalutare la razionalità del funzionamento delle organizzazioni. Ciò ci conduce ad ammirare la loro efficacia o a credere che sia scontata a manifestare timori esagerati, davanti alla minaccia di oppressione che esse farebbero pesare sugli uomini. E un salto di qualità manageriale consiste nell’accettare che la conduzione di un gruppo preveda anche l’imperfezione. Le paure da eliminare sono le ‘’minacce di oppressione’’ che la leadership comporta.
Fatto ogni sforzo di condivisione, rimane il dovere assumersi la responsabilità dell’autorità e dell’imposizione dall’alto quando la condivisione non sia possibile.
La struttura aziendale deve avere input chiari e deve rispondere con maggiore efficienza ed efficacia, passando rapidamente allo sviluppo di soluzioni operative. Obiettivi confusi e poco traducibili generano frustrazione; d’altro canto una buona strutturazione degli stessi rappresenta un importante momento che il management deve utilizzare per lanciare un messaggio chiaro alle risorse umane: ‘’sappiamo cosa vogliamo’’. Sapere cosa si vuole, avere fame di stimoli, di conoscenze, di rivincita, di riscatto. I team vincenti, per esempio, offrono un pasto estremamente appetitoso, rispondendo alla fame di libertà, portando gli individui lontano da una vita grigia e stereotipata, da ruoli morti e tempi decisi da altri, vite già finite ancora prima di iniziare.