Fincantieri, dalla fine dell'IRI al successo internazionale

Nel precedente capitolo, abbiamo visto come sia stato fondamentale per Fincantieri evolversi ed ampliare i propri settori per superare la crisi, uscendone nel 2015 più forte di prima. Di fronte ad un mutamento storico epocale, ha saputo cambiare, e fondare la propria solidità sull’essere un gruppo unico che si è mosso però con flessibilità in tutti i mercati: ciò è stato possibile anche grazie all’integrazione con i fornitori esterni – in media più di 2 mila a progetto. Nel corso degli anni ha subito continue evoluzioni per adeguarsi al contesto internazionale e divenire protagonista in ogni campo d’azione. Ma ancora prima degli anni della crisi, Fincantieri ha dato prova di saper osare: negli anni novanta si è progressivamente posizionata sul mercato delle navi da crociera, dove la capacità di lavorare a basso costo e in serie (caratteristica della cantieristica orientale) non fosse l’unico requisito necessario, ma anche capacità tecniche e creatività. Il modello dell’azienda, riguardo alle strategie competitive, è orientato alla differenziazione su un target ampio (strategie corporate): ampio è il portafoglio di clienti e di prodotti che tentano di anticipare le esigenze non ancora espresse.

La strategia consente all’impresa di confezionare prodotti calati su richieste specifiche, aggiudicandosi vantaggi competitivi nei confronti dei venditori: il successo sta quindi anche nel sapersi distinguere da questi. «La diversificazione resta l'arma vincente per uscire dalle sacche della crisi economica». I contenuti innovativi sono sviluppati in ogni prodotto, specie se prototipi. L’innovazione è frutto di una fitta rete di collaborazioni, con amministrazioni, enti, associazioni industriali, fornitori, università, ed enti di ricerca. La collaborazione può dar vita ad un cluster industriale tale da rendere il complesso sempre più competitivo. Tutto ciò è coordinato da un processo di R&I (Ricerca & Innovazione) che si conclude con un Piano di Ricerca & Innovazione. Si studiano nuovi concept, si collabora con i fornitori per creare nuove soluzioni e monitorare i trend. Cetena in tutto ciò è centrale e nel supporto alle attività di ricerca, così come i fondi destinati alla ricerca e sviluppo (113 milioni nel 2017). Per identificare soluzioni innovative provenienti da altri settori industriali, Fincantieri sonda i mercati in modo da trasferire le novità in ambito navale. Questo modo di operare è integrato con partnership, fusioni, joint-venture, per sviluppare nuove tecnologie.

Fincantieri si è impegnata negli ultimi anni ad intraprendere la via della sostenibilità ambientale e della riduzione delle emissioni, stringendo accordi e collaborazioni. Nel 2017, con Eni, è stato firmato un Memorandum of Understanding per collaborare nell’ambito dei sistemi energetici, in particolare, per lo sfruttamento del GPL come combustibile per trasporto. Con GE Power è in studio un innovativo sistema di controllo delle emissioni -“Shipboard Pollutant Removal System” (Shipboard PRS) -volto alla riduzione dell’inquinamento. Assieme a Mapei, leader nel settore della chimica per l’industria delle costruzioni, impegnato anche nello studio di soluzioni per la cantieristica navale, si è firmato un accordo di collaborazione per utilizzare materiali più leggeri, abbassare l’inquinamento acustico. Fincantieri partecipa anche a progetti di portata europea, come il programma “Horizon 2020”: esso sostiene progetti di ricerca finalizzati alla crescita e alla competitività europea, per una maggior integrazione degli stakeholders e nello specifico l’azienda italiana è parte di “LeanSHIPS”, “HOLISHIP” e “RAMSES”, coordinato da Cetena. Inoltre, collabora con l’EDA (European Difence Agency), ed è parte del progetto Flow in Service (FLOWIS). A livello nazionale, Fincantieri continua a far parte del Cluster Tecnologico Nazionale “Trasporti Italia 2020” e del Cluster Tecnologico Nazionale Blue Italian Growth. Particolare rilievo assumono le collaborazioni avviate con il Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR), il MISE (Ministero dello Sviluppo Economico), il MIUR (Ministero dell’Industria, Università e Ricerca), il MIT (Ministero dei Trasporti).

Per quanto riguarda le strategie di management e corporate governance, l’azienda ha ai suoi vertici un presidente, un amministratore delegato, due direttori generali e tre direttori per ciascuna direzione – navi mercantili, militari e servizi. Il sistema di amministrazione e controllo adottato è quello tradizionale: la gestione dell’impresa è affidata al Consiglio di Amministrazione e le funzioni di controllo sono attribuite al Collegio Sindacale. L’Assemblea degli Azionisti definisce le decisioni più rilevanti per la vita della Società tra l’approvazione del bilancio e le modifiche dello Statuto. Il Consiglio di Amministrazione, gestisce l’impresa, in concerto con l’Amministratore Delegato e tre Comitati (Comitato controllo interno e gestione rischi, Comitato nomine e Comitato per la remunerazione) con funzioni propositive e consultive. L’ampio respiro delle collaborazioni e il loro carattere internazionale, ci portano a riflettere sul processo di crescita e parallela internazionalizzazione affrontata dal gruppo nell’ultimo ventennio, attraverso crescite esterna, riorganizzazione e acquisizioni. La progressiva espansione globale del Gruppo è stata fondamentale per sopravvivere alla crisi del 2008, per diversificare i prodotti, intercettando la domanda di prodotti specifici, sondando i mercati. Vale la pena di ripercorrere brevemente le tappe perseguite dal Gruppo nell’ultimo ventennio. Fincantieri, che nel 2004 contava 12 cantieri in Italia, nel 2006 ha acquistato parte delle partecipazioni del cantiere tedesco di Lloyd Werft-Bremerhaven GmbH, compiendo il primo passo verso l’espansione globale. Nel 2008, raggiunge il continente americano e acquista quattro cantieri nella regione dei grandi laghi assieme a Manitowoc Marine Group, che diverrà Fincantieri Marine Group (FMG). Nel 2010 si rafforzò la vocazione internazionale del Gruppo: Fincantieri stringe una joint venture negli Emirati Arabi Uniti da cui nasce Etihad Ship Building LLC.

Negli anni successivi si aprono uffici in India e Brasile, ma il vero salto di qualità e dimensioni si compie nel 2013, quando Fincantieri ottiene il controllo della norvegese STX OSV, rinominata poi VARD, estendo così la propria presenza in numerosi porti del mondo: da Vũng Tàu in Vietnam a Brăila in Romania, passando per Brasile e Norvegia. Così facendo, il Gruppo raddoppiò le sue dimensioni e raggiunse 4 euro miliardi di ricavi, avvicinandosi ai risultati odierni. Il successivo colpo grosso si ha nel 2017 con l’acquisizione travagliata di STX France, a seguito di un braccio di ferro tra i governi italiano e francese. La stretta collaborazione con la marina americana non ha impedito di collaborare anche con la Cina, aprendo nel distretto di Baoshan un hub crocieristico. L’accordo ha permesso di acquisire un presidio in un mercato strategico ad alto potenziale come quello cinese, con un ruolo di leader nello sviluppo del settore crocieristico in Cina. Dopo il tentativo di aggiudicarsi una commessa di 23,5 miliardi di euro per la costruzione di nove fregate per la Royal Australian Navy, l’attenzione dell’azienda si è rivolta al Brasile che nei primi mesi del 2019 ha ospitato il ministro della Difesa Elisabetta Trenta. Il futuro dell’azienda sembra voler puntare in queste due direzioni. L’arena della cantieristica navale è mondiale, e difatti, nel corso del tempo, i leader del settore sono state cantieristiche nazionali con predisposizione all’internazionalizzazione: ciò spiega la continua ricerca di Fincantieri di cantieri, partner e controllate, per ampliarsi sempre più e intercettare nuovi mercati. Nella Figura 1 sottostante è possibile vedere la dislocazione di 20 stabilimenti distribuiti in 4 continenti, dei bacini e delle principali controllate di Fincantieri nel mondo. In totale si registrano tre cantieri negli Stati Uniti, uno in Brasile, cinque in Norvegia, due in Romania, uno negli Emirati Arabi Uniti, uno in Vietnam e otto in Italia.