Azione organizzativa del dirigente nel contesto di equipe multidisciplinari in ambito sanitario e socio assistenziale

Considerare che all'interno del gruppo di lavoro ogni componente abbia le medesime motivazioni e di conseguenza i medesimi comportamenti è irreale: ognuno ha esperienza di come, ad esempio in un ufficio rivolto al pubblico o un infermiere in corsia, siano presenti persone che più di altre sanno prestare attenzione all'utente e che non si spazientiscono facilmente. Tali persone influenzano positivamente il clima di reparto tanto da indurre altri membri a modificare favorevolmente il proprio comportamento. Nelle Organizzazioni a Movente Ideale questa situazione è ancora più vera ed essenziale al buon funzionamento ed esistenza dell'impresa.
Thomas Schelling ci viene in aiuto introducendo una diversificazione delle tipologie di persone operanti in azienda a Motivazione Ideale.

Consideriamo tre gruppi di persone:

IL GRUPPO 1 è composto da persone che svolgono la propria attività come scelta personale all'interno di un contesto autonomo di valori che tuttavia viene proposto anche agli altri membri del gruppo come finalità ideale. Queste persone, pur senza negare la necessità di un equo compenso economico, traggono la massima parte delle loro soddisfazione dall'esercizio delle proprie prerogative professionali e dal riscontro del lavoro "ben fatto".
Gli appartenenti a questo gruppo non necessitano di particolari controlli o stimoli, al contrario, migliorano col proprio carisma la performance dell'intera equipe.
Tuttavia la presenza all'interno dell'organizzazione di queste persone e/o la persistenza di elevati livelli di performance è condizionata al mantenimento di un adeguato livello di qualità ideale ed organizzativa.

IL GRUPPO 2 si pone all'estremo opposto: non si riconoscono in un sistema di valori che li induca a fare niente oltre il dovere prescritto dal contratto di lavoro o le convenzioni mutuamente accettate. Inoltre queste persone sono spesso insensibili al comportamento/esempio dei colleghi maggiormente motivati. Nel migliore dei casi possono essere professionisti preparati, tuttavia tendono a porsi nei confronti dei colleghi sul versante della competizione e della rigida attuazione delle regole piuttosto che della cooperazione.
Rispetto alle qualità necessarie al migliore rapporto con l'utenza, ritengo personalmente che siano adatti ad occupare nicchie professionali non direttamente a contatto col pubblico.
Va riconosciuto tuttavia che i componenti di questo gruppo, se vengono mantenuti i parametri degli accordi contrattuali, sono meno sensibili ai cambiamenti negativi del clima ideale/organizzativo garantendo continuità ed un certo grado di affidabilità all'interno dell'azienda. Resta certo che ogni offerta lavorativa migliore sul piano economico o di carriera determinerà l'abbandono dell'azienda costringendola, se necessario, a pagare di più tali professionisti per le loro prestazioni.

IL GRUPPO 3 è composto da persone che si pongono ad un livello intermedio variabile tra i primi due gruppi. Queste persone modificano il proprio comportamento in risposta alla presenza ed azione di colleghi eticamente motivati o indifferenti. Il grado di imitazione dipende da una soglia personale per la quale potrebbe essere sufficiente la presenza e l'esempio di un solo collega motivato, evenienza piuttosto rara, mentre di solito il numero delle persone altamente motivate devono essere maggiori di una soglia tipica per ogni persona al fine di produrre un clima di reparto prevalente.
Al valore e sensibilità di tale soglia concorrono la storia personale, culturale, le precedenti esperienze di vita come pure situazioni contingenti. È importante segnalare che la possibilità di essere influenzati positivamente per imitazione è variabile nel tempo ed è una caratteristica importante da tener conto nell'azione di direzione.

Il terzo gruppo si attiva in un circolo virtuoso che si auto-rafforza in funzione della "massa critica" o meglio della numerosità critica degli appartenenti al primo gruppo.
Il valore della numerosità critica dipende dal carisma posseduto dai componenti motivati del gruppo, dalla loro posizione gerarchica e dal grado di connessione (HUB- vedi capitolo precedente) con gli altri membri dell'organizzazione. Ugualmente importante, come abbiamo visto, dipende dal grado di influenzabilità al miglioramento od al ribasso dei singoli componenti del terzo gruppo.
Accertata l'importanza di mantenere il più possibile i componenti autenticamente motivati all'interno dell'organizzazione, valutiamo alcune situazioni-limite nelle quali lo stile di direzione è determinante.