La Gestione eccellente delle Imprese d’Intermediazione Immobiliare - Applicazione integrata del modello delle 7S e della Balanced Scorecard

Per costruire una Balanced Scorecard di ottimo livello è opportuno che questa sia realizzata conformemente alle esigenze aziendali, in quanto ogni organizzazione è diversa dalle altre e l’utilizzo di strumenti non personalizzati limita la possibilità di raggiungere i migliori risultati.
In questo percorso, vi sono delle regole generali che debbono essere considerate valide da tutti e che rappresentano un itinerario comune nel processo di formazione.

Un sistema di Balanced Scorecard si compone essenzialmente di tre livelli di mappe che sono:
• la mappa strategica;
• una serie di mappe strategiche di processo per ogni ASA/SBU;
• la mappa organizzativa.

Prima operazione è la preparazione della mappa strategica, quel piano operativo e di monitoraggio che rimandando alla vision, focalizza l’attenzione sugli obiettivi che si debbono raggiungere nel lungo periodo.
Kaplan e Norton la definiscono come “una rappresentazione visuale delle relazioni causa effetto tra le componenti della strategia di un’organizzazione”; con essa si descrive la strategia che verrà adottata per collegare la strategia formulata alla sua esecuzione utilizzando le prospettive della Balanced Scorecard, di cui diventa una parte essenziale.

Passo successivo è la fase nella quale si vanno a delineare quelle aree della Balanced Scorecard che sono rappresentate dalle quattro prospettive del modello , individuando quei fattori critici di successo che permettono di raggiungere gli obiettivi e che devono soddisfare i seguenti requisiti:
• devono rappresentare azioni specifiche da intraprendere;
• devono essere abbinati agli obiettivi;
• devono essere misurabili e relazionabili agli obiettivi preposti di creazione del valore.

Successivamente andrà presa la decisione su quali indicatori usare per quantificare i fattori.
Sappiamo che esistono alcuni indicatori standard , ma per avere una notevole qualità del lavoro sarà opportuno optare per indicatori adatti alla specifica realtà aziendale individuati dopo un attento esame da parte di un consulente professionalmente capace.
Gli indicatori personalizzati una volta creati avranno assegnato un certo valore teorico di riferimento, che sarà la base di un possibile raffronto col dato reale al fine di misurare il livello della prestazione aziendale nelle possibili accezioni varianti da scadente ad eccellente secondo le scale di valore prescelte, e dovranno essere bilanciati per poter riflettere tutte le dimensioni che creano valore dell'azienda, e che sono:

• la dinamicità, che permette alle strategie di adeguarsi ai cambiamenti ambientali;
• l'accessibilità, in quanto gli indicatori devono essere facilmente consultabili da chiunque è preposto al controllo;
• la semplicità, perché devono essere facilmente comprensibili;
• l'allineamento alla strategia, in quanto tutte le attività e tutte le competenze svolte dall'azienda devono essere in linea con le strategie;
• la vitalità, perché gli indicatori debbono essere nel minor numero possibile per favorire a colpo d'occhio la Visione di insieme degli obiettivi ma allo stesso tempo essere lo specchio dei fattori critici di successo e degli obiettivi.

In questo esempio di mappa strategica 39 per un’azienda di servizi, all'interno delle varie aree vi sono degli obiettivi specifici che fungono da indicatore e si può notare come tutti siano collegati fra loro pur facendo parte di aree diverse, ed interagendo insieme creino valore.
La mappa strategica esplicita le relazioni causa-effetto tra i fattori critici di successo e gli obiettivi , esplicita come da obiettivi generici si giunga al compimento di azioni elementari, ed è supportata dalla causality map, uno strumento di supporto all’analisi che evidenzia le relazioni causali fra obiettivi strategici e FCS con lo scopo di riuscire ad individuare come questi siano tra di loro integrati e come interagiscano per creare valore.
La casuality map serve a trasportare l’azienda verso l’equilibrio economico e finanziario, migliorando la conoscenza dei processi aziendali e massimizzando i risultati.
Ulteriore risorsa è la mappa organizzativa (o accountability map) che è strutturata secondo la gerarchia organizzativa ed è composta da una Scorecard aziendale con indicatori generali e da una Scorecard per ogni SBU con i relativi indicatori.
Le mappe organizzative rappresentano un eccellente strumento di reporting direzionale, perché consentono di monitorare i principali fattori critici di successo degli obiettivi aziendali. Chi dirige potrà così avere sempre sottomano i dati dei vari indicatori, controllando momento per momento l’esistenza di scostamenti significativi fra i processi reali e gli obiettivi programmati, intervenendo a correggere quando necessario.