Il Revenue Management Nel Trasporto Aereo

Fu durante un meeting a metà degli anni 80 che J.W. "Bill" Marriott Jr. sentì parlare di Yield Management proprio proprio da quel Bob Crandall che con lo Yield Management aveva riportato ai vertici l'American Airlines. Marriot international aveva molti dei problemi caratteristici del settore del trasporto aereo: i prodotti sono tipicamente "non – immagazzinabili", le prenotazione sono fatte dai consumatori in anticipo rispetto alla data di fruizione del servizio, competizione basata sulla battaglia di prezzo e ampie oscillazioni in relazione al bilanciamento tra domanda e offerta.

Tuttavia l'applicazione dei principi di Revenue Management non era immediata come potrebbe essere suggerito da una visione generale del problema. La struttura di una impresa alberghiera si differenzia molto da quella di una compagnia aerea nella quale si possono avere staff centrali che amministrino lo Yield Management. In Marriot International invece c'erano general managers responsabili per ogni hotel ed indipendentemente per le perdite ed i ricavi di ogni struttura alberghiera, insomma la differenza tra i due tipi di business in termini di centralizzazione e controllo è molto ampia.

Bill Marriot dunque ha incorporato lo Yield Management nella strategia di marketing di ogni singolo hotel Marriot. Dato che "Yield" è un termine strettamente legato al trasporto aereo in relazione agli altri settori si preferisce chiamare tale pratica Revenue Manage-ment.
L'azienda ha creato un'organizzazione di Revenue Management ed ha investito in sistemi automatici di RM che provvedano a previsioni giornaliere della domanda e diano suggerimenti utili per ognuna delle 160 000 camere presenti tra marriot Courtyard e Residence Inn. Suddette catene alberghiere, imitando le compagnie aeree hanno adottato uno logica di "fenced rate" che permette di offrire sconti mirati ai vari segmenti della domanda a seconda della loro sensibilità alla variazione dei prezzi.
Per affrontare la difficoltà aggiuntiva creata dal problema della "lunghezza del soggiorno", il sistema di previsione della domanda utilizzato dalla Marriot International era progettato per prevedere con basso margine di errore l'andamento delle prenotazioni degli ospiti e dunque ottimizzare la disponibilità delle camere anche in relazione alla lunghezza del soggiorno attesa.
Per la metà degli anni '90 si stima che l'applicazione del Revenue Management alla Marriot ha portato vantaggi economici quantificabili tra i 150 e i 200 milioni di dollari di fatturato annuo (Marriot and Cross, 2000).
Dave Roberts, uno dei principali responsabili del RM globale della Marriot International, riconosce come ora il RM sia connesso inestricabilmente con la strategia di mercato di ogni catena alberghiera (Cross et al, 2009)
Nella rivista Competing on Analytics, Davenport e Harris (2007) hanno riconosciuto il Revenue Opportunity Model della Marriot (che misura i ricavi attuali comparandoli con un eventuale ottimo) come uno strumento critico nella misurazione della performance del Revenue Management.
Il successo ottenuto dall'applicazione del RM agli hotel Marriot è stato seguito rapida-mente dalle altre principali catene alberghiere nordamericane.

Una naturale estensione del RM dalla industria alberghiera si trova nelle aziende di noleggio auto che presentano problematiche molto simili. Uno degli esempi più eclatanti è il caso della national Car Rental, società ormai in bancarotta che con l'implementazione del RM è riuscita a salvare 7500 posti di lavoro.
Anche i settori dello spettacolo e dello sport hanno adottato i medesimi principi di RM. Sale cinematografiche, società sportive professionistiche ma anche teatri dell'opera han-no avuto grande successo segmentando la domanda e offrendo tariffe differenziate a seconda del valore percepito dai vari segmenti della clientela relativamente ad ogni evento.
Tale approccio ha avuto un successo incredibile per i concerti live, riuscendo a massimizzare i ricavi per i migliori posti offrendo invece sconti più ampi per i peggiori. L'abilità di tale pratica nel far corrispondere il prezzo alla domanda di mercato attuale genera profitti maggiori per gli eventi diminuendo allo stesso tempo la tendenza dei consumatori di acquistare i biglietti sul c.d. mercato secondario (ovvero limitando il bagarinaggio).