Coinvolgimento e partecipazione del personale nello sviluppo delle competenze: persone motivate ad alta professionalità come valore strategico per la creazione di know-how organizzativo

La fase di monitoraggio delle competenze è quella in cui si verifica se è aumentato il livello di possesso e applicazione delle competenze su cui vi è stato sviluppo, e soprattutto è la fase in cui si verifica se le performance individuali e organizzative hanno avuto i miglioramenti desiderati.
Qualitativamente è anche la fase in cui si valuta se il legame ipotizzato fra specifiche performance e specifiche competenze è verificato dall’esperienza.
L’idea di monitoraggio dello sviluppo si riferisce per l’appunto alla supervisione del processo più ristretto attraverso cui l’individuo o il gruppo destinatario di azioni di sviluppo mette in pratica nuove competenze, e alle condizioni di contesto entro cui tale processo avviene. Ci si concentra, cioè, su una fase intermedia e critica del processo di miglioramento complessivo della performance propedeutica all’ottenimento dei vantaggi ripromessi.
Sulla base di queste considerazioni si utilizzerà un sistema di monitoraggio dello sviluppo avente le seguenti finalità:
- verifica del grado di avvicinamento o conseguimento degli obiettivi di sviluppo inizialmente posti per una persona o per un gruppo specifico di persone;
- individuazione di eventuali barriere all’apprendimento e al conseguimento degli obiettivi di sviluppo.
Questa impostazione risponde all’idea che non è sufficiente dar conto solo dei progressi: occorre anche dare spiegazione sull’efficacia complessiva del processo di sviluppo e saper intervenire nei casi di esito insoddisfacente o migliorabile. E’ proprio su questi aspetti che si qualifica maggiormente il ruolo del Management del Personale, come organo deputato alla facilitazione sistematica dell’apprendimento organizzativo.
Quando parliamo di monitoraggio, con particolare riferimento al modello esplicativo presentato, intendiamo un mantenimento della competitività aziendale che si basa inevitabilmente su un sistema di valutazione continuo.
L’approccio situazionale, di cui si è avvalsa l’esemplificazione, evidenzia nella fattispecie il legame, non solo tra competenze e conoscenze, capacità di problem-solving oppure attitudini personali, ma si basa sulle modalità con cui ogni individuo utilizza le conoscenze, la capacità, le attitudini in determinate situazioni che nello svolgimento del proprio ruolo, si possono presentare.
Sulla base di questo approccio può essere proposta l’individuazione dei cosiddetti “Osservatori aziendali” che hanno il compito (e le opportunità) di descrivere e valutare le competenze di ogni individuo mediante un programma continuativo periodico. In questa eventualità si identificano differenti fonti di valutazione tra cui i colleghi, i collaboratori, i clienti e lo stesso valutato.
Verranno, di conseguenza, utilizzate tecniche idonee a tradurre i giudizi degli osservatori organizzativi e gli strumenti capaci di rappresentare le competenze individuali.
Le prospettive utilizzabili per questo genere di strumento valutativo sono di natura deduttiva poiché riguardanti metodologie, come l’approccio per processi, applicabili ad attività molto diverse fra loro per natura e rilevanza aziendale. Questa prospettiva permette l’identificazione delle competenze necessarie in ogni fase del processo considerato e la loro comparazione con i ruoli aziendali del personale.
E’ importante sottolineare che l’approccio per processi permette anche una valutazione delle competenze trasversali a tutti i componenti del team di processo generando un quadro completo, individuo per individuo, delle competenze richieste per contribuire in modo efficace al processo considerato ed evidenziarne, eventualmente i fabbisogni di formazione.
Per quanto concerne la metodologia di tipo induttivo, descritta nella prima fase del lavoro, essa può essere in realtà considerata come un’attività ciclica che l’organizzazione dovrebbe ripetere ad intervalli di tempo della durata opportuna, inframezzati dal sistema per processi degli “Osservatori aziendali”.
Tale ciclo, improntato ai principi della letteratura sull’apprendimento organizzativo (Argyris e Schon, 1978; Nonaka, 1994), rappresenta il tentativo di realizzare un sistema di valutazione dalla architettura aperta, in cui il feedback e lo scambio di informazioni tra i vari attori aziendali coinvolti, consenta l’istaurarsi di fenomeni di apprendimento organizzativo attraverso una periodica e consensuale revisione del sistema stesso per mezzo della riscrittura di alcune sue componenti fondamentali.
Attraverso una attività di auto valutazione periodica, il ciclo consente all’organizzazione di monitorare ed aggiornare la mappa delle sue competenze e di adattarla eventualmente a mutati contesti ambientali, nonché di esplicitare competenze emergenti che nascono dalla capacità degli individui di adattarsi a mutate condizioni ambientali attraverso processi sia individuali che collettivi di continua ri-interpretazione dell’ambiente, del proprio ruolo, del senso e delle finalità del proprio agire nell’organizzazione.