La comunicazione di marketing: dalla pubblicità tradizionale ai social network. Il caso Nutella

Quando si fa un’attività di storytelling d’impresa in un’organizzazione si devono tenere sotto controllo le seguenti variabili:

- La strategia-Narrative accountability: il primo elemento che si deve considerare e con il quale ci si deve confrontare è l’aspetto strategico di un’organizzazione.
E’necessario confrontarsi con il top management o con chi ha la governance aziendale per porsi la seguente domanda: perché stiamo facendo storytelling? Inoltre è molto importante avere ben chiaro le motivazioni e gli obiettivi per cui si fa un’attività narrativa. Ma non solo, è anche importante individuare la narrative accountability, ci vuole cioè un responsabile ( o dei responsabili) del racconto nella sua complessità. Quindi è importante individuare il responsabile del racconto o chi ne fa le veci.

- Le persone-life-narrative: lo storytelling è sempre rivolto alle persone. E’ fatto da persone e va verso altre persone. Conoscere i propri pubblici, interni all’impresa o esterni, è un’operazione da fare sempre. Chi si occupa di storytelling deve sempre ascoltarli e dialogare con loro. Per questo ogni iniziativa di narrazione fatta dentro e fuori un’organizzazione richiede l’ascolto del pubblico e la comprensione in termini di life-narrative. Si devono fare delle attività di indagini per capire il momento di vita dei pubblici interni o esterni.

- La cultura e i valori aziendali-Social narrative: ogni azienda ha una specifica cultura organizzativa e una serie di valori più o meno definiti. Se si fa storytelling per l’azienda X si deve sondare e conoscere i valori e i comportamenti operativi di X.
Un’organizzazione incentrata per esempio sulla cultura della velocità, della trasparenza e del servizio è già una tipologia di racconto (identitario e relazionale) diverso da una cultura incentrata su valori come cura del cliente, passione per le persone, attenzione al dettaglio e ai costi.

- Role script-Ruoli e poteri. Un’organizzazione è un luogo in cui:
∎ si gestiscono risorse per ottenere risultati;
∎ si ricoprono ruoli (parti che si interpretano sui palcoscenici professionali) che hanno più o meno poteri e mezzi per agire;
∎ si ricercano riconoscimenti positivi o negativi (“premi” o “punizioni”) in base ai risultati che si portano e si raggiungono.

Da tenere presente che il racconto di un top manager è diverso da quello di un professionista che lavora nello staff. Un racconto di un venditore è diverso da quello di uno stagista. Questo non perché sono diverse le persone ma perché i ruoli spingono queste persone a performare in modo differente e quindi ad avere sistemi di racconto (copioni) sulla vita personale e professionale diversi.
Quando si fa un’operazione di storytelling (soprattutto interna a un’organizzazione) è necessario capire con puntualità i sistemi di ruolo e di potere dei pubblici a cui ci si rivolge, e di conseguenza il sistema di riconoscimento (positivo o negativo) collegato, perché questi sistemi hanno una grande influenza nel processo di racconto che si è chiamati a costruire e ad agire nelle diverse funzioni scelte. Oppure hanno influenza nel sistema di racconto che si trova in un’organizzazione e che diventerà in seguito il punto di inizio che si deve saper leggere e capire.

- I meccanismi operativi-Behavior continuità: un’organizzazione non ha soltanto sistemi di potere, ruoli e riconoscimento ma anche una serie di meccanismi operativi con cui agire e realizzare le pratiche di lavoro. Comportamenti standardizzati (impliciti e/o espliciti e formali) con cui fare le cose.

- Ecosistemi mediali in uso-Transmedia storytelling: ogni organizzazione si dà un set con cui comunicare con i pubblici interni o esterni. Questo set può essere molto evoluto e costoso o più semplice e votato al risparmio. Deve essere considerato (facendo un’analisi del sistema comunicativo vigente) perché questo non solo permette di capire l’atteggiamento dell’impresa verso i media (“tradizionali”, “new”, “cross”, “trans”, “2.0”, “deep” ecc…) ma fornisce anche dei dati preziosi sul modo che ha l’organizzazione di ingaggiare i diversi pubblici. Da ricordare che uno strumento è anche una user experience.
Per cui analizzare l’ecosistema dei media permette di capire quale tipo di relazione l’organizzazione ha o ha creato con le sue audience. Anche questo è indispensabile considerare in un’operazione di storytelling per decidere se tenere l’ecosistema vigente, abbandonarlo, migliorarlo o intervenire ad hoc sul medium X piuttosto che Y.

Tutti questi elementi analizzati sono collegati tra di loro. Se si cambia narrativamente una serie di media, si agisce sull’identità d’impresa e quindi si tocca la strategia. Se si agisce sulla strategia e sul contenuto da portare in una nuova forma di racconto alle persone, significa che si considera i cambiamenti nel sistema culturale e di ruolo dell’organizzazione. Se si elaborano i contenuti di un marchio, si devono considerare i media su cui andranno ecc…
Lo storyteller professionista deve saper leggere e prendere in considerazione tutti insieme questi elementi per dare una risposta alle esigenze di un’organizzazione.
Infatti, questi elementi di presidio sono esigenze implicite dell’organizzazione. Quindi ogni volta che si fa un’attività narrativa si deve discutere con il committente interno (il capo) o esterno (i clienti) queste variabili e capire dove intervenire, di più o di meno, con il racconto, prevedendo delle eventuali problematiche strategiche, culturali e mediatiche che possono emergere.