Le risorse umane: un fattore chiave nella qualità dell'industria alberghiera

L'evoluzione del sistema competitivo e l'adozione di nuovi modelli organizzativi e produttivi, nel corso degli anni Ottanta e Novanta, hanno accresciuto il rilievo delle risorse umane. A metà degli anni Novanta, l'emergere di due modelli, definiti "resource-based view" (RBV) e "competence-based strategies" (CBS), ha aperto un filone di studi che si differenzia dagli approcci classici (scuola di Harvard) sotto due profili. Anzitutto questi due approcci muovono da una critica al determinismo ambientale dell'industrial organization. Secondo gli approcci RBV e CBS, la fonte del vantaggio competitivo si deve cercare non all'esterno ma all'interno dell'impresa, la quale va considerata come un sistema di competenze e risorse. Il secondo tipo di cambiamento riguarda il passaggio da una logica statica, di analisi delle competenze distintive intese come sintesi dei punti di forza dell'azienda, a un'analisi dinamica ossia dei processi attraverso i quali tali competenze sono generate, mantenute e sviluppate. Il problema centrale di tali approcci diviene allora quello di identificare le competenze, le risorse chiave dell'impresa e i processi di accumulazione e utilizzo delle stesse. Vi sono diversi autori che concordano sul fatto che esista una distinzione tra il concetto di risorse e quello di competenze. Mentre le risorse (in senso stretto) sono interpretate nella letteratura come condizioni di produzione specificatamente identificabili, che favoriscono il funzionamento delle attività nella catena del valore… le competenze derivano dall'interazione di un sistema di risorse e possono essere apprezzate in relazione al loro impatto sul funzionamento complessivo dell'impresa.
Da questo punto di vista le competenze possono essere concepite come "complesso di risorse organizzate" che favoriscono lo svolgimento dell'impresa.
Tra le risorse identificate dalla letteratura (RBV e CBS) vi sono le risorse finanziarie, quelle fisiche, tecnologiche, relazionali o di immagine e le risorse umane. Tali risorse per essere fonte di vantaggio competitivo devono soddisfare alcuni criteri: devono creare valore per l'azienda, essere rare e scarsamente imitabili. Le competenze sono considerate come risorse complesse, di ordine superiore, come "catalizzatori nell'accumulazione di risorse produttive".
Parallelamente allo sviluppo degli studi di strategic management, si è aperto un dibattito e un insieme di ricerche sulla gestione delle risorse umane basata sulle competenze. Si tratta di un approccio, sviluppato tra la fine degli anni Settanta e l'inizio degli anni Ottanta da Boyatzis e successivamente elaborato nel corso degli anni Novanta in Italia e a livello internazionale, che si basa sul riconoscimento e la valorizzazione delle competenze individuali, considerate una risorsa chiave della strategia aziendale. Il ricorso alle competenze come strumento per la selezione, successivamente per lo sviluppo manageriale e infine per la gestione delle risorse umane, nasce dalla crisi degli approcci al personale inteso come fattore di costo e dallo sviluppo di un concetto di risorse umane intese come strategic assets dell'azienda. I cambiamenti competitivi infatti hanno costretto le imprese a ripensare alla gestione delle risorse umane in termini di valore aggiunto, cercando pertanto di presidiare più fronti contestualmente: quello del costo del lavoro, dell'innovazione e sviluppo delle competenze, della qualità della relazione di lavoro (motivazione) e infine del time to market, inteso come tempestività e flessibilità nella gestione del rapporto o della retribuzione a causa delle mutevoli esigenze del mercato di sbocco. Vi è esigenza di flessibilità, il principio della rigida divisione del lavoro tra persone e tra unità viene messo in discussione dall'esigenza di integrare le attività per migliorare tempi e servizi al cliente, dall'esigenza di utilizzare le competenze accumulate anche a livello esecutivo, per migliorare continuamente processi e prodotti.
Il concetto di competenza consente di considerare non solo il job ma anche la persona. Competenza è un comportamento determinato da una precisa intenzionalità in quanto essa è legata non solo alle conoscenze e alle skill di una persona ma anche alla sua motivazione, ai tratti della personalità e al suo concetto di sé. I due modelli "resource-based view" (RBV) e "competence based-human resource management" (CB-HRM), presentano una sostanziale differenza in quanto vengono elaborati a partire da due prospettive diverse: una critica all'industrial organization, nell'ambito della teoria d'impresa, nel caso della RBV e un approccio psicologico alla valutazione delle capacità manageriali e dello stile di leadership nel caso del CB-HRM.
Tuttavia vi sono alcuni caratteri che riguardano il dibattito e le ricerche sviluppatesi in particolare negli anni Novanta, in seno ai due approcci, che rendono interessante il tentativo di considerare in modo integrato i due contributi. Un primo aspetto è che entrambi gli approcci, pur considerando competenze aziendali in un caso e individuali nell'altro, ritengono che le due variabili (azienda e individui) siano strettamente collegate una all'altra e di conseguenza, i due livelli di analisi, siano fra loro complementari. In secondo luogo, in ambedue i casi si adotta un'ipotesi di ricerca che sostiene l'identità dell'impresa, ossia il ruolo centrale del percorso evolutivo di ciascuna azienda, determinato dall'unicità della sua storia, di conseguenza si riconosce il carattere path dependent e altamente specifico del patrimonio di risorse e competenze di un'organizzazione. Un terzo aspetto riguarda il valore attribuito, da entrambi i contributi, alle risorse immateriali, quali fonte di valore aggiunto e vantaggio competitivo. L'approccio CB-HRM afferma che l'unità di riferimento per la gestione e valorizzazione delle risorse umane sono le competenze di ciascuna persona tradotte in comportamenti eccellenti. L'approccio RBV individua la fonte del vantaggio competitivo delle imprese non tanto nella capacità dell'azienda di adeguarsi alle condizioni ambientali esterne, quanto nelle capacità di far leva, sviluppare e difendere un patrimonio specifico di risorse accumulate dall'organizzazione nel corso della sua storia, le core resource aziendali, tra le quali vengono chiaramente individuate le risorse umane. Il personale sta al cuore del processo di generazione di un servizio e del suo valore aggiunto, di conseguenza le differenze tra le risorse umane possono determinare un diverso sistema di erogazione del servizio.