Il ruolo del consulente psicologo a supporto delle imprese di famiglia

Quello che consente un vantaggio competitivo alle imprese familiari rispetto a quelle manageriali è, come già accennato nel capitolo precedente, non tanto la quantità di risorse messe a disposizione, quanto la qualità e la combinazione delle stesse, che possiamo identificare nel patrimonio dei valori, nella cultura e nei principi della famiglia.
In particolare l'insieme dei fattori di successo delle Family Firms è rappresentato da risorse intangibili proprie dell'imprenditore che ha la capacità di creare processi produttivi non formalizzati ma frutto di azioni che perpetua quotidianamente per risolvere i problemi di conduzione dell'azienda.
Il know how legato al prodotto e ai processi, le relazioni personali consolidate con i diversi stakeholders, la non istituzionalizzazione delle procedure decisionali ma bensì una modalità di disporre del tutto estemporanea e legata alle inclinazioni caratteriali e personali dell'imprenditore, fanno sì che l'organizzazione porti i caratteri tipici del suo fondatore e si alimenti principalmente con le risorse di un'unica persona.
Queste condizioni danno vita a quella che Adizes ha definito la Founder Trap, ossia una dipendenza dal fondatore che rappresenta il rischio, che spesso si realizza, di condurre l'azienda alla chiusura a causa di un'irreparabile perdita di fondamenta nel momento in cui l'imprenditore fuoriesca in maniera definitiva dall'organizzazione senza aver operato un adeguato passaggio di consegne.
Sarebbe importante quindi che l'imprenditore si attivasse per il trasferimento delle conoscenze ad altre risorse consentendo oltre che la conservazione del know how, anche l'ulteriore sviluppo delle risorse sulla base degli apporti che più soggetti possono elaborare tramite la condivisione e l'interazione.
Molto spesso accade che, soprattutto nella fase che Adizes definisce Infanzia, per far fronte alla necessità dettata dalla veloce crescita del business o più semplicemente per il raggiungimento dell'età da lavoro dei figli, l'imprenditore scelga di inserire dei parenti nei ruoli chiave a prescindere dalle loro effettive competenze ed esperienze. Ciò gli consente di mantenere un controllo sui processi e nello stesso tempo di privilegiare i familiari nello sviluppo di carriera, soprattutto quelli che per scarsa istruzione e qualifiche ridotte hanno limitate possibilità di realizzarsi professionalmente nel mercato del lavoro esterno.
Sono pertanto elusi i principi di efficace ed efficiente gestione che suggerirebbero l'inserimento di persone con competenze tecnico-professionali e trasversali adeguate, con attitudine al team working, alla leadership, alla creazione di relazioni, al problem solving e al decision making.
Lo stesso problema si rileva nella selezione del personale dipendente che viene scelto in base a logiche di fiducia prevalenti su logiche di merito, a cui frequentemente seguono sistemi premianti applicati sugli stessi principi. Ciò provoca un costo del lavoro ingiustificatamente elevato rispetto al contributo reso e un allungamento dell'anzianità di servizio che non consente un ricambio e un'evoluzione delle competenze.
Le competenze e le conoscenze, infatti, sono un elemento fondamentale della competitività delle imprese soprattutto negli ultimi decenni che hanno visto il cambiamento e ampliamento del mercato in cui si opera e l'aumento della complessità delle dinamiche sia commerciali che burocratiche. Inoltre la velocità con cui viaggia l'innovazione del prodotto o servizio, richiede adeguamenti continui in termini di immagine, tecnologia e processi per raggiungere e mantenere il successo.
Per organizzare al meglio un progetto di formazione e aggiornamento continui è opportuno che l'impresa definisca delle politiche di sviluppo e che chiarisca esplicitamente degli obiettivi e delle prospettive future. Su questo punto le Family Firms incontrano di frequente delle occasioni di conflitto soprattutto se si trovano in quelli che Ward definisce il secondo e terzo stadio di sviluppo, ossia l'impresa tra fratelli o l'impresa tra cugini. Ma potrebbero manifestarsi anche nel primo stadio di sviluppo nel caso in cui i fondatori siano più di uno.
I conflitti possono sorgere per lo scontro tra bisogni diversi dei vari membri della famiglia che promuovono ognuno i propri obiettivi e i propri interessi. Nell'intento di identificare una vision comune si trova difficoltà a mantenere l'armonia anche a fronte, per esempio, di stili manageriali diversi.
Gli stili manageriali nascono dalle inclinazioni caratteriali personali dei leader.
Nelle imprese con più soci le differenti tendenze evidenziano dei contrasti nel modo di concepire sia l'organizzazione che la vision aziendale. Nel caso di parenti, come fratelli o cugini, i contrasti vengono ulteriormente esacerbati dalla confidenza tra i soggetti e dalla sovrapposizione con le dinamiche familiari. Diventa perciò complicato conciliare, per esempio, la personalità di un socio “esploratore”, rivolto alla ricerca continua di novità, con un “produttore” concentrato sull'operatività quotidiana e poco incline a cercare nuovi mercati. [...]