L'evoluzione del Gruppo Fiat dal 2000 al 2016: dalla crisi alla fusione con Chrysler

Tra le forme di alleanze tra imprese più diffuse c'è sicuramente la joint venture, un accordo tra imprese che punta a creare una terza entità commerciale, o uno spazio di lavoro condiviso, come una piattaforma o uno stabilimento comune, al fine di trarre beneficio dall'ottenimento di sinergie industriali, dallo sfruttamento della capacità produttiva degli impianti e dalle economie di scala.

In generale, le alleanze strategiche funzionano meglio quando ogni impresa ha punti di forza in grado di compensare le debolezze altrui. Condividere i propri punti di forza con altre imprese attraverso una joint venture ha due notevoli benefici: nessuna impresa dovrà infatti investire nello sviluppo dell'intera gamma di conoscenze richieste dal nuovo progetto che si intende svolgere in comune, e i finanziamenti per tale progetto saranno più facilmente ottenibili, visto che due (o più) imprese che puntano a sviluppare lo stesso progetto possono condividere i rischi dello sviluppo, e offrire maggiori garanzie ad eventuali investitori/finanziatori esterni.

Le alleanze strategiche permettono la cosiddetta "crescita esterna" dell'impresa, la quale differisce da quella interna, determinata dal normale funzionamento dell'impresa e dalla sua evoluzione nel tempo, senza il ricorso di alleanze con altre imprese, fusioni o acquisizioni. La crescita interna è anche detta crescita "organica", e fa leva sulle capacità, risorse e competenze che l'azienda possiede internamente. Per crescita esterna in senso stretto si intendono solamente le operazioni realizzate mediante l'acquisizione di quote azionarie o di attività di altre imprese, il cui controllo porta alla nascita di un nuovo soggetto economico, tipicamente l'impresa acquirente.

Le imprese scelgono la crescita esterna per diverse motivazioni:
• Obiettivi conseguibili in tempi più rapidi rispetto alla crescita interna;
• Superamento di barriere all'ingresso;
• Possibilità di acquisire risorse e competenze scarse;
• Risparmio di costi e tempi nell'acquisto di quote di mercato;
• Ampie potenzialità sinergiche;
• Apertura di nuove possibilità strategiche;
• Effetti positivi sull'immagine aziendale da parte degli stakeholders;
• Sfruttamento di vantaggi finanziari e fiscali;

Tra il 2002 e il 2011 le imprese in tutto il mondo hanno dato vita a un numero stimato di 42.000 alleanze, ad un ritmo pari, in media, a 4000 alleanze all'anno. Negli anni Duemila le alleanze strategiche globali sono proliferate, perché sono state sempre più considerate dagli "addetti ai lavori" come uno strumento utile per generare vantaggio competitivo, avendo il pregio di rappresentare una scelta di notevole flessibilità dal momento che, salvo casi particolari, l'opzione è facilmente reversibile. Molte imprese, di ogni settore, sono all'interno di quelle che potremmo chiamare "reti di alleanza" (alliance networks), definibili come delle strade che collegano delle città, dove ogni città è un potenziale partner commerciale e alleato strategico.

È possibile distinguere tre gradi di vantaggio derivante dal network di alleanze:
• Il vantaggio di primo grado deriva dall'abilità dell'impresa nell'unire e combinare le sue risorse e capacità con quelle di ogni impresa alleata. I due fattori chiave sono dati dalla compatibilità tra i partner (che devono fidarsi tra di loro, avere procedure e abilità simili, che possano facilitare il lavoro comune) e dalla complementarietà tra i partner (che devono essere in grado di combinare i punti di forza, compensando le proprie debolezze al fine di raggiungere l'obiettivo comune). Molte alleanze falliscono proprio per la mancanza di compatibilità tra le imprese che formano l'accordo, come sarà spiegato meglio nel paragrafo 3.3.
• Il vantaggio di secondo grado deriva dall'abilità nella scelta del timing dell'operazione, dall'accesso alle informazioni, dalla stabilità e sicurezza della collaborazione, e dalla capacità dell'impresa di ottenere vantaggio dallo sfruttamento delle connessioni del proprio network di alleanze.
• Il vantaggio di terzo grado deriva dall'informazione, dalla collaborazione e dal potere guadagnato dall'impresa per il fatto di essere positivamente collocata all'interno di una rete di alleanze.

Un modello di riferimento nella valutazione delle alleanze strategiche è quello composto inizialmente da Michael Yoshino (professore di Business Administration all'Harvard Business School, e autore di diversi saggi sulle alleanze strategiche) e sviluppato in seguito attraverso altri contributi: è formato da cinque step e da quattro dimensioni: la strategia, le risorse, l'organizzazione e la cultura. [...]