Il cause-related marketing e la responsabilità sociale delle imprese

Purtroppo misurare e valutare i benefici di un programma di CRM è alquanto complesso. Se da un lato risulta agevole individuare con un certo grado di attendibilità le variabili che ne sono influenzate positivamente, dall’altro è difficile attribuire valori precisi all’entità dei benefici conseguiti. Le difficoltà riguardano in primis la misurazione della variazione indotta dalla campagna sugli attributi intangibili che compongono il patrimonio aziendale. In secondo luogo risulta complesso effettuare un nesso tra intangibles e grandezze economiche.

Sul primo aspetto è possibile affermare che le difficoltà sono insite nel concetto stesso di attributo intangibile. Mentre difatti per un asset fisico come un impianto o un macchinario esistono tecniche di computo molto precise e standardizzate anche a livello di legge (come avviene ad esempio per le procedure di ammortamento dei beni strumentali), un bene intangibile è più complesso da analizzare, e, nonostante esistano indici molto evoluti a tal fine , rimane comunque una sostanziale incertezza circa i risultati ottenuti.
Una tecnica tra le più usate è l’indice EVA (economic value added): tale indice esprime l’extra-reddito prodotto dopo aver coperto integralmente i costi di gestione, compresa la remunerazione del capitale di pieno rischio apportato dagli azionisti. E’ tra i più esplicativi in quanto evidenzia il divario fra i risultati gestionali conseguiti e quelli attesi, permettendo quindi comparazioni non possibili con il metodo contabile.

Inoltre un ulteriore criticità consiste nella deduzione dai dati generali ottenuti dello specifico effetto provocato dalla campagna di CRM. I dati a disposizione del management subiscono difatti l’influsso di tutto il complesso integrato di leve del marketing mix che l’impresa adotta per migliorare la propria redditività ( Per esempio, la reputazione aziendale potrebbe migliorare per effetto di una riduzione del prezzo di vendita o per il miglioramento nella qualità del servizio.); del resto, il quadro viene ulteriormente offuscato dalla presenza di elementi esogeni, come fattori ambientali e congiunturali, e dall’ampiezza del periodo temporale da considerare per valutare l’efficacia di un intervento. Infine, la generalità degli obiettivi che il CRM si prefigge (ad esempio il miglioramento dell’immagine aziendale) non aiuta certo a migliorare la situazione.