Logiche di allineamento della valutazione della performance del project manager e d'impresa nelle PMI

Molto si è dibattuto e si dibatte sul reale ruolo oggi del project manager.
Questo dibattito è comunque diverso nei vari paesi: il ruolo percepito del project manager negli Stati Uniti non sarà certamente lo stesso che in Italia o in Russia. Molta influenza hanno la cultura organizzativa locale, il più o meno marcato accento della gerarchia, ecc. Nel 2004, il Northern Italy Chapter del Project Management Institute (PMI-NIC) ha condotto un'indagine empirica sulle competenze dei project manager in Italia, con lo scopo di definire e sviluppare le competenze professionali del project manager, assieme alla promozione della professione e del suo ruolo.
Gli obiettivi del PMI-NIC erano duplici: da un lato si trattava di approfondire gli effettivi contenuti delle competenze per chiarire (sia ai project manager che agli stakeholder aziendali e sociali) i contorni della professione in Italia; dall'altro lato lo scopo è stato quello di raccogliere elementi per orientare in modo ancora più efficace le iniziative di sostegno alla crescita professionale. Le domande a cui l'indagine si prefiggeva di rispondere erano le seguenti:
- I committenti e le organizzazioni chiedono realmente ai project manager di essere dei manager oppure si conferma la correlazione “project manager uguale tecnico che coordina”?
- Le attività manageriali e di relazione sono, de facto, appannaggio dei loro capi gerarchici o magari della funzione commerciale nei progetti cosiddetti “esterni”?
Tradizionalmente il project manager è una figura professionale che si forma in ambito tecnico e che tende a utilizzare prevalentemente la dimensione specialistica nell'esercizio del suo ruolo. Difatti le aziende, pur riconoscendo almeno sul piano teorico l'importanza dei temi relazionali, tendono a considerare il project manager più come un tecnico che coordina e che “sa in prima persona” Invece che come un manager che integra le diverse competenze tecniche altrui. Questa concezione, comprensibile a causa della spinta sempre più pressante “a fare”, limita lo spettro d'azione del project manager e, in buona sostanza, la sua stessa efficacia complessiva. A conferma di quanto sopra affermato, in una pubblicazione di Damiani si legge testualmente: “il project manager è ancora nella maggior parte dei casi un tecnico, un buon conoscitore della materia trattata dal progetto, ma non è altrettanto abile nella costruzione della relazione con il cliente e nella gestione sistemica del progetto in relazione agli obiettivi dell'organizzazione. Ciò comporta che non di rado il cliente tenda a scavalcarlo, alla ricerca di interlocutori più consistenti. Da ciò scaturisce la necessità di re-interpretare il ruolo del project manager per renderlo più solido e più in linea con le reali esigenze”.
In altre parole, gli approcci metodologici e tecnici che per molti anni sono stati focus primario della letteratura di project management e che ancor oggi sembrano essere l'obiettivo primario delle aziende, non bastano da soli a descrivere e caratterizzare la figura professionale del project manager, a cui peraltro si chiede sempre più spesso di essere un abile gestore di risorse e un fine tessitore di rapporti, anche di business, con il cliente.