La crisi d'impresa e le strategie di turnaround. Il caso Ciabor.

I motivi per cui un’impresa entra in una situazione di crisi sono molteplici, ma si possono genericamente suddividere in cause di natura soggettiva, ossia comportamenti del management o dei soci, e oggettiva, avvenimenti esterni che investono un intero settore o l’ambiente economico in generale.

Nel primo aspetto, quello soggettivo, l’indagine è indirizzata alle varie categorie di stakeholders, con la prevalenza in alcuni ambiti degli imprenditori e dei manager. Secondo il Guatri: “la cattiva direzione è comunque sempre in prima linea tra le cause del declino” (Guatri L., 1995, pag. 114).
Tra le cause soggettive più comuni possiamo citare:
• inerzia o incapacità del management nell’adattare alle mutate condizioni del mercato le strategie fino ad oggi utilizzate;
• visione limitata sulla percezione dello stato di crisi e sui metodi di intervento più indicati per farvi fronte;
• minore capacità previsionale rispetto alla concorrenza che è in grado di intuire prima e meglio la situazione di crisi o le nuove opportunità offerte dalle mutate condizioni del mercato;
• guida monocratica nella direzione e nella gestione dell’impresa, che di solito non regge il passo, con la complessità ambientale e gestionale delle imprese moderne, non solo di grande ma anche di medie dimensioni. La presenza di un management articolato che partecipa alle decisioni è una condizione essenziale, oltretutto agevola il problema della successione, che è spesso drammatico in condizioni di monocrazia (Guatri, 1995, pag. 114);
• debolezza del management composto da persone non all’altezza dei compiti loro affidati;
• eccesso di burocrazia e quindi incapacità di pronti adattamenti al mutare delle situazioni, status non in grado di stabilire mete ambiziose e significative, con un basso grado di creatività, legato talvolta a concezioni e modi di operare ormai diventati obsoleti;
• imitazione pedissequa delle attività della concorrenza se non supportate da un’efficace programma strategico. È questo un fenomeno tipicamente italiano, che ha consentito nei primi anni sessanta lo sviluppo di molte piccole e medie imprese, ma che oggi dimostra tutta la sua profonda inefficienza;
• rigidità strutturale ovvero incapacità dell’azienda a far fronte ad eventi esterni, quali ad esempio:
aumento del costo del lavoro, eliminazione di barriere protezionistiche all’entrata di merci, situazioni congiunturale sfavorevoli;
• inefficienze operative come, ad esempio: incapacità di realizzazione delle scelte strategiche, errate politiche di approvvigionamento, carenze produttive ed obsolescenza negli impianti;
• diversificazione di investimenti mediante utilizzo di risorse sottratte al core-business dell’impresa;
non è infatti pratica sporadica quella dell’imprenditore che, attratto da affari alternativi o complementari alla sua attività, distragga risorse da questa allo scopo di creare un certo profitto altrove o per realizzare investimenti mediate la costruzione di presunte sinergie con l’attività principale.