Pianificazione, creazione di valore, sostenibilità: aspetti gestionali ed evidenze empiriche. I casi del Gruppo Bancario Iccrea e di BCC Pay

Le attività di pianificazione svolte nell’ambito del perimetro degli intermediari finanziari e creditizi richiedono di sviluppare specifiche ipotesi sulla base di coerenti approfondimenti metodologici che devono tradursi in un piano pro-forma che partendo dai dati di un anno base (tempo t) si sviluppa in grandezze gestionali su un arco temporale periodico. Le assunzioni di fondo devono infatti essere sviluppate in valori, grandezze e indicatori. Chi si occupa di previsioni è tuttavia ben consapevole dell’elevata provvisorietà dei risultati soprattutto in contesti di mercato particolarmente volatili, come quelli finanziari e bancari. Ne deriva una correlata elevata incertezza e purtuttavia fare previsioni consente di navigare anche in mari procellosi, consci della necessità di riorientare la rotta parallelamente al variare delle condizioni di scenario. Pianificare non dà quindi certezze assolute in materia di continuità aziendale, consente però un più elevato livello di affidabilità del percorso da percorrere rispetto a quello in cui vi sia assenza. La presenza di strategie di azione tra loro integrate permette infatti una simulazione della situazione patrimoniale, economica e finanziaria e attraverso un’analisi critica di esprimere un giudizio sulle condizioni di rischio e sulle prospettive di crescita dell’impresa.
Per redigere tale documento di previsione, soprattutto nelle organizzazioni complesse, nel novero delle quali rientrano certamente le banche e i gruppi bancari, è necessario di dotarsi di appositi strumenti e procedure tecnico-operative.
In linea generale, i sistemi informativi di sintesi della Pianificazione e Controllo di tutti gli intermediari creditizi – Banche e Gruppi Bancari - hanno registrato e stanno ancora sperimentando significativi interventi di rafforzamento al fine di migliorare la qualità e l’ampiezza delle rilevazioni. Il raggiungimento di un adeguato stato di consolidamento consente la disponibilità agli organi decisionali ai diversi livelli di responsabilità di assumere decisioni consapevoli e disporre di informazioni gestionali inerenti alla contribuzione economica per cliente, prodotto, territorio, unità organizzativa.
Il reengineering dei sistemi informativi direzionali si pongono, tra l’altro, l'obiettivo di consentire una rappresentazione unitaria della gestione dell'azienda, favorendo l'implementazione di una struttura fortemente informatizzata, quanto mai necessario tenuto conto dell’ampia articolazione delle attività operative.
Il sistema di budgeting e controllo conseguentemente deve essere deve concepito per consentire il funzionamento della struttura integrata e la verifica costante delle prestazioni, nel presupposto di una responsabilizzazione ed autonomia economica delle unità organizzative e del loro orientamento ai risultati, nel quadro di un Sistema Pianificazione e Controllo integrato, sviluppato sia a livello centrale che funzionale e supportato dai moduli applicativi del Sistema Informativo Direzionale.
In tale contesto, il ruolo della struttura di pianificazione e controllo, attraverso il sistema di analisi e di reporting, è quello di una funzione di supporto dell’alta direzione nell’assunzione di decisioni strategiche e operative consapevoli nella gestione del rischio di impresa. Essa si avvale di un sistema informativo aziendale che fornisce le informazioni a supporto delle decisioni stesse. Il fine è quello di integrare strategie, persone, processi, tecnologie e competenze trasversali all’organizzazione ottimizzando il profilo di rischio e creando valore in coerenza con il modello di business aziendale.
Negli allegati al presente documento, sulla base dell’esperienza diretta maturata presso gli intermediari, ho tentato di rappresentare le linee di articolazione di un processo di pianificazione aziendale e delle sue dimensioni quanti/qualitative di una Banca/Gruppo, che seppur semplificato nella sua espressione e attingendo a valori opportunamente modificati per assicurarne la necessaria riservatezza, mantiene pienamente la coerenza complessiva delle grandezze rappresentate.
Tale rendicontazione, frutto di un’analisi della letteratura in argomento, dell’esperienza maturata e di un confronto sul campo con alcuni esperti del settore, fornisce altresì indicazioni sulla disciplina dei comportamenti dei soggetti coinvolti, attraverso l’attribuzione di specifici compiti e delle connesse responsabilità in modo da consentire lo svolgimento ordinato e organizzato dell’attività di previsione e consuntivazione, secondo una scansione temporale definita ed un linguaggio definitorio comune.
È stato così definito uno schema semplificato del:

• processo che lega le diverse fasi di attuazione dell’attività di pianificazione;
• linguaggio quantitativo/monetario;
• percorso di formalizzazione e di comunicazione.