Valutare le performance individuali nelle organizzazioni di servizio: Abramo customer care spa

La valutazione delle prestazioni ha la sua fase operativa vera e propria nel momento applicativo della compilazione della scheda e soprattutto nel successivo colloquio di valutazione.
Il colloquio di valutazione si configura come un momento di verifica finale in cui sono raffrontate le attese dei team leader con il lavoro svolto dagli operatori. L’azienda ritiene che le fasi di assegnazione delle attività e del continuo monitoraggio sul lavoro eseguito dagli operatori svolgano una rilevante funzione preventiva rispetto all’insorgere d’incomprensioni, delusioni, aspettative non realizzabili o conflitti nella relazione capo/collaboratore. Queste due prime attività sono alla base dell’intero processo di valutazione, poiché una loro esecuzione corretta e costante rende il momento del colloquio e della compilazione della scheda una fase di pura formalità, non rappresentando una novità particolare né per il team leader né per gli operatori.
La cultura organizzativa prevede che ogni persona che lavora ha il dovere e il diritto di essere aggiornata sull'andamento del proprio lavoro e di essere valutata per ciò che ha fatto e sta facendo. Tale informazione prevede un momento formale e definito nel corso dell’anno, di solito entro il 31 marzo dell’anno successivo, in cui i capi e i collaboratori fanno il punto sulle prestazioni erogate da questi ultimi. L’incontro è un segnale di volontà di comunicare, di confrontare le idee e di passare in rassegna ciò che è accaduto nel corso del periodo considerato; esso, pertanto, ha un significato gestionale preciso, un valore formativo e addestrativo, uno spessore motivazionale basato sul recupero o sullo sviluppo del collaboratore, e un significato meritocratico.
Il colloquio di valutazione delle prestazioni, essendo uno specifico evento di comunicazione interna, costituisce il momento trasmissivo della cultura organizzativa e un’occasione importante per comunicare, quindi, ai collaboratori gli obiettivi e la situazione specifica dell’azienda e del suo business. Questa fase ha inizio con il team leader che descrive le attività che sono state eseguite nel periodo di tempo considerato. Dopo questa prima fase di revisione globale della situazione si procede con la valutazione delle diverse dimensioni di prestazione. L’azienda prevede che, nella conduzione del colloquio di valutazione, il team leader debba ricordarsi che, l'oggetto del giudizio non è la persona ma la sua prestazione, e sinteticamente procederà a:
- discutere fatti, dati, informazioni;
- analizzare problemi e le loro cause;
- definire possibilità d’intervento.
Per rendere la valutazione delle prestazioni quanto più oggettiva l’azienda ritiene che ciascun team leader debba, quindi, registrare, durante il corso dell’anno, gli eventi significativi prodotti con l’indicazione delle azioni messe in atto dall’operatore e dei risultati conseguiti. La banca - dati delle osservazioni, degli episodi critici e degli eventi importanti sia in senso positivo che negativo, costituisce quell’importante base di fatti osservati sulla quale si fonda la valutazione tendenzialmente oggettiva delle prestazioni. Così facendo ogni informazione registrata sarà correlata con dimensioni e aree di valutazioni prestazionali, evitando che tale valutazione costituisca un dato basato su semplici impressioni personali.
Prima del colloquio di valutazione il team leader deve, però, valutare obiettivo per obiettivo e fattore per fattore e poi formulare il giudizio di sintesi rispettivamente per l'area dei risultati e per quella del comportamento, e soltanto dopo esprimerà la valutazione complessiva della prestazione. Egli utilizza, per meglio eseguire tale compito, la scheda di valutazione delle prestazioni per formulare una sua valutazione sulla scorta delle annotazioni di fatti e circostanze già esplicitate durante il periodo e sulla base dei risultati effettivamente raggiunti al termine del periodo stesso.
Tali operazioni preliminari sono fondamentali per evitare ogni genere d’improvvisazione, inoltre l’azienda prevede un continuo addestramento per acquisire maggiore confidenza con tutti i supporti tecnici, informatici e operativi relativi al sistema di valutazione in uso.
Il ciclo di valutazione termina, quindi, con l’analisi delle prestazioni effettivamente rese dall’operatore e osservate nel periodo di riferimento. Il procedimento prevede la compilazione della scheda di valutazione attraverso la quale i team leader, supervisionati dal responsabile operativo, esprimono i loro giudizi, raccogliendo in un unico quadro tutti i dati e le informazioni che l’azienda vuole conoscere sul suo dipendente. La scheda, pertanto, permette di verificare l’evoluzione dei dati rispetto alle schede precedenti, di avere informazioni da utilizzare per gestire gli altri programmi essenziali delle risorse umane e per garantire il massimo possibile l’omogeneità dei giudizi espressi. Per conseguire tali obiettivi la scheda è articolata in diverse parti al fine di comprendere tutti gli elementi necessari; per promuovere la massima oggettività e comparabilità delle valutazioni, per evitare la soggettività dei criteri di giudizio e per semplificare la gestione del sistema e le analisi delle prestazioni, la scheda è stata suddivisa in tre sezioni fondamentali: la sezione introduttiva, in cui sono inclusi i dati anagrafici del collaboratore da valutare, la data del colloquio e le modalità di valutazione; la parte dedicata alla valutazione vera e propria suddivisa in tre parti rilevanti, una relativa ai comportamenti organizzativi, l’altra relativa agli obiettivi e una parte finale in cui è prevista una valutazione complessiva in cui sono sintetizzati i due settori di valutazione; la sezione d’integrazione alla valutazione, generalmente che contiene i punti di forza della prestazione erogata, le aree di miglioramento con indicazione di possibili interventi formativi e le osservazioni del collaboratore. [...]