La governance nelle start-up: dinamiche di potere e controllo tra imprenditori, fornitori e finanziatori

Assumendo la visione per stakeholders (Freeman, 1984), il finanziatore può essere considerato il portatore di interesse più rilevante di un’impresa early-stage. Come già affermato in precedenza (capitolo 1, paragrafo 3), le risorse apportate dal soggetto fondatore in sede di costituzione dell’impresa non sono sufficienti a garantire la continuità e la sostenibilità economica del progetto. Un’impresa start-up, infatti, non dispone di una precedente gestione amministrativa che permetta di valutarne le performance, non possiede una base di clientela altamente fidelizzata, non gode di una precedente reputazione in merito ai risultati conseguiti e non ha un’esperienza condivisa pregressa.

Conseguentemente, l’impreditore deve relazionarsi con i soggetti detentori delle risorse al fine colmare questo resource-gap (Brush et al., 2001). In altre parole, una forma organizzativa operante in un settore di recentissima formazione è posta in una situazione di svantaggio rispetto ai modelli organizzativi preesistenti per effetto della cd. “liability of newness” o svantaggio della novità (Stinchcombe, 1965).
Come evidenziato dalla teoria della dipendenza dalle risorse (Pfeffer and Salancick, 1979), la vitalità di una impresa dipende dalle relazioni di scambio con i propri resource providers. L’ottenimento di risorse necessarie può essere attuato tramite i rapporti di scambio che l’impresa instaura con i possessori delle stesse. Secondo questa prospettiva teorica, l’impresa dovrebbe minimizzare la dipendenza dalle risorse possedute da terzi e massimizzare la dipendenza dei terzi alle risorse possedute dall’impresa.

Sulla base del modello di classificazione degli stakeholders proposto da Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood nella pubblicazione “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts” (Mitchell et al., 1997), il grado di rilevanza di ciascun stakeholder è determinato dalla presenza (o assenza) di tre attributi fondamentali, che sono rispettivamente:

1. il potere, definibile come l’attitudine di un individuo di condizionare il comportamento e le scelte di un’impresa;
2. la legittimazione, sulla base delle quale uno stakeholder viene riconosciuto come tale da un insieme di credenze, di valori e di norme;
3. l’urgenza, definibile sia in termini di “sensitività temporale”, ossia quell’intervallo di tempo di attesa ritenuto accettabile da parte dei portatori di interesse per il soddisfacimento della loro attesa, sia in termini di “criticità”, ossia il grado di importanza che l’impresa attribuisce alle specifiche aspettative degli stakeholder.

Ogni stakeholder può essere classificato in relazione alla differente combinazione che viene a crearsi tra i tre attributi sopra descritti (fig.4).

Focalizzando l’attenzione sulla specifica categoria dei finanziatori di un’impresa early stage, essi possono essere definiti stakeholders “dominanti” (Mitchell et al., 1997), in quanto titolari sia di un forte potere di condizionare le strategie aziendali, sia di una certa legittimazione. Inoltre, nel momento in cui le aspettative riposte da un finanziatore (stakeholder dominante) nella società vengano irremediabilmente compromesse, le sue attese acquisiscono l’attributo dell’urgenza e conseguentemente ciò comporta una modificazione nei rapporti impresa-finanziatore dalla categoria di stakeholder dominante a quella di stakeholder “definitivo”.

Ferma restando la primaria importanza di ciascuna categoria di finanziatori nel sistema delle relazioni dell’impresa, le prestazioni che essi forniscono ad una start-up difficilmente hanno una mera natura finanziaria. La necessità di acquisire risorse monetarie dall’esterno rappresenta solamente una parte del resource-gap che l’imprenditore deve colmare per garantire la continuità del proprio business (Fischer and Reuber, 2003). La notevole complessità ambientale che lo stesso deve riuscire a governare attraverso la propria struttura organizzativa può portarlo nell’incapacità di gestire in modo efficace tutte le relazioni interne. A livelli di complessità crescenti, l’imprenditore può non aver più le competenze necessarie per presiedere ogni singola area di interesse e conseguentemente deve ricorrere all’ambiente esterno allo scopo di reperire figure dotate di competenze specializzate e know-how. In definitiva, dunque, i finanziatori di una start-up forniscono sia risorse finanziarie che specifiche skills in ambito amministrativo-contabile, marketing, pubblicitario.

Concludendo, il successo di una nuova impresa spesso dipende dalla capacità dell’imprenditore di identificare e di acquisire una sufficiente quantità di risorse, sia finanziarie che umane. Di conseguenza, i finanziatori ricoprono un ruolo centrale nella realtà d’impresa poiché garantiscono la sostenibilità economica del progetto imprenditoriale nel breve periodo e la continuità del business nel medio-lungo periodo. Parallelamente, la fisiologica dipendenza nei confronti di fornitori esterni di risorse comporta la creazione di un’insieme di relazioni di potere tra il fondatore e i finanziatori che, se non opportunamente gestite, possono compromettere la fattibilità dell’idea imprenditoriale. E’ opportuno, dunque, analizzare più attentamente suddette relazioni e le potenziali problematiche organizzative ad esse correlate.