La gestione della supply chain nei mercati turbolenti: una systematic review del modello agile

Come evidenziato nella review svolta nel capitolo 2, il fashion rappresenta il principale ambito di applicazione della supply chain agile. Sono 28 gli articoli che trattano il tema della supply chain agile e che si focalizzano sull’abbigliamento, cioè il 32,5% del totale.
Dalla review di questi articoli si evidenzia che nella maggior parte delle catene di approvvigionamento della moda, tutti i membri (ad es. il fornitore di tessuti e materiali a monte, il produttore di indumenti, il distributore, il grossista e il rivenditore di moda a valle) operano in modo indipendente.
Inoltre, ogni membro è di per sé una impresa autonoma che ha la sua attività commerciale (Tsan-Ming Choi; Bin Shen, 2016). Ad esempio, un rivenditore di moda può vendere prodotti di marche differenti e far parte di diverse catene di approvvigionamento, così come una fabbrica di abbigliamento produce prodotti per più marchi di moda.
La catena di fornitura della moda è inoltre tendenzialmente dinamica, con cambiamenti che intervengono frequentemente. In passato le aziende della maggior parte delle catene di approvvigionamento della moda non lavoravano a stretto contatto. Al giorno d'oggi, a fronte delle nuove esigenze del mercato, sono stati sviluppati molti nuovi schemi di partnership, come il Vendor Managed Inventory (VMI) (Tsan-Ming Choi; Bin Shen, 2016).
Con il progresso delle tecnologie e dell'e-commerce, molte supply chain di moda sono diventate "più corte", con la riduzione o addirittura l'eliminazione di alcuni agenti intermedi, come distributori e grossisti. Ciò al fine di poter adattare la catena di fornitura in modo repentino ai cambiamenti fisiologici e non controllabili delle tendenze della moda e delle esigenze dei consumatori.
Nella filiera della moda, anche se ciascun membro svolge bene la propria funzione ed è in generale un'entità indipendente, non può fare affidamento solo su se stesso, poiché le esigenze del mercato della moda possono essere soddisfatte solo dall'intera filiera, e non dai suoi attori individualmente. Ad esempio, un eccellente design creato dalla migliore casa di moda non sarà in grado di soddisfare i consumatori sul mercato fino a quando non sarà convertito in un vero prodotto di moda, con materiali di qualità, testati che siano conformi alle specifiche richieste, spediti e collocati nella posizione giusta per i consumatori. (Brun,, Castelli, Karaosman, 2017).

Anche se infatti ogni fase del processo coinvolge una sola impresa della supply chain della moda, il completamento dell'intero processo e il suo successo richiede lo sforzo collaborativo di tutti gli attori correlati.
Non ultimo, la catena di fornitura della moda è globale: prendendo a riferimento una giacca prodotta in Cina per un marchio di moda internazionale, le chiusure lampo potrebbero provenire dal Giappone, i bottoni potrebbero provenire dall'Indonesia, i tessuti potrebbero provenire dalla Cina e la giacca potrebbe essere commercializzata negli Stati Uniti. Le imprese di una catena di approvvigionamento della moda si collocano infatti in posizioni geografiche anche molto lontane (Phillis et al., 2010).
Dei documenti 6 riportano l’esempio concreto di Zara. Per questo motivo è interessante portare Zara come esempio della supply chain agile applicata al business del fast fashion. Infatti l’impresa spagnola è stata una delle prima che ha introdotto il concetto delle cosiddette “collezioni vive”, ossia abiti che vengono prodotti, distribuiti e venduti con la stessa rapidità con cui si modificano gli atteggiamenti e comportamenti dei clienti. Infatti l’offerta di Zara in ogni suo punto vendita viene rinnovata di settimana in settimana.
Negli ultimi decenni Zara ha introdotto la supply chain agile (ASC) nel fast fashion. Ciò è il risultato di una stretta comunicazione tra i clienti e i suoi progettisti e la possibilità di spedire gli articoli desiderati in una settimana per cogliere il momento delle vendite. Tutto ciò dimostra che l'ASC è un aspetto che accresce la competizione tra le organizzazioni. Un'altra lezione è che un'organizzazione efficiente della produzione con un buon equilibrio tra attività interne ed esternalizzazione porta a tempi minimi di consegna e aumento della quota di mercato per Zara.

Le aziende agili possono essere caratterizzate da una maggiore attenzione al cliente (Power et al, 2001). Tipico per un'organizzazione agile è sapere: chi è il cliente, qual è il suo bisogno, se le merci soddisfano le sue esigenze e quanto è soddisfatto (Bititci, 2010). Si è inoltre riscontrato che le aziende agili utilizzano la tecnologia per promuovere la produttività, lo sviluppo di nuovi prodotti e la soddisfazione del cliente.
In questo senso Zara può essere considerata una tipica azienda agile. Il suo successo si basa sulla stretta connessione tra clienti e designer.
La catena di approvvigionamento non è un processo agile isolato di Zara, ma in effetti l'intera organizzazione è agile e funziona in modo molto efficiente.
Usando una risposta rapida, Zara mira a ridurre sia la disponibilità in eccesso nella catena di approvvigionamento che i rischi associati alle previsioni, poiché le specifiche dei prodotti non sono definite in modo definitivo fino a quando non si avvicinano alla consegna (Bruce e Daly, 2006).
Quello che potrebbe essere concluso dal successo di Zara dal punto di vista della velocità è che diversi benefici come una maggiore soddisfazione del cliente, maggiori opportunità di mercato, minori rischi complessivi e una riduzione dei costi totali possono essere raggiunti simultaneamente attraverso l’agilità (Li, 2009).