Creazione di valore, vantaggio competitivo e gestione strategica delle relazioni con i clienti: casi a confronto

Per - “clienti” si intende qui tutti i soggetti, interni ed esterni all’impresa, che entrano in rapporto con essa sia come “fornitori” di risorse, consensi e contributi, sia come “fruitori” di una qualche forma di beneficio o di “ricompensa” (bisogni soddisfatti, vantaggi economici e/o sociali ricevuti). L’ampiezza della definizione consente di considerare clienti tutti gli stakeholders dell’impresa, ovvero quei gruppi o individui che sono portatori di interessi verso di essa e che ne influenzano il raggiungimento degli scopi.

Pertanto, secondo tale definizione, possono essere considerati “clienti” i clienti finali, i clienti intermedi (utilizzatori industriali), i clienti intermediari (canali commerciali), i concorrenti, i dipendenti, i managers, gli azionisti, gli amministratori pubblici, i sindacati, ovvero tutti i soggetti, interni ed esterni all’impresa, che a fronte della prestazione di un’attività o dell’apporto di risorse, di contributi o di consensi, conseguono benefici o “ricompense”, di natura economica e non. Il valore creato per ciascun cliente ha i suoi effetti sulla capacità dell’impresa di perseguire le proprie iniziative strategiche e di attrarre verso di essa, da detti clienti o stakeholders, le risorse, i contributi e/o i consensi necessari a tale scopo.

E’ evidente che la coesione dei diversi clienti (stakeholders) intorno alle iniziative strategiche dell’impresa dipende dal “valore“ che tali iniziative sono in grado di produrre per i clienti stessi. Per “valore“, invece, si intende il valore delle relazioni clienti-impresa, ovvero la differenza netta tra benefici e costi che i singoli clienti percepiscono nello stabilire e mantenere dette relazioni.

Dati i significati che si attribuiscono ai termini “clienti” e “valore”, nel seguito si descriverà un modello di creazione di valore di tipo sistemico, che d’ora in avanti sarà definito modello del valore globale netto o valore sistemico netto. Detto modello si basa sull’ottica o prospettiva degli stakeholders, considerati come clienti dell’impresa.

Pertanto, si guarderà al processo di creazione di valore in relazione ai diversi clienti chiave cui esso è riferito: valore per i clienti esterni all’impresa in senso stretto (clienti finali, clienti intermedi, clienti intermediari); valore per i clienti interni all’impresa, portatori di competenze professionali e manageriali (personale, managers); valore per i clienti esterni-altri attori del sistema competitivo (diversi dai clienti esterni), come fornitori, concorrenti diretti, produttori di prodotti-servizi sostitutivi, potenziali nuovi entranti; valore per i clienti esterni-interlocutori sociali (gruppi politici, movimenti di opinione, sindacati, amministratori pubblici, comunità finanziaria, ecc.); valore per i clienti-azionisti (portatori di capitale azionario) (anche se la creazione di valore per i clienti finali assume un ruolo cruciale nel processo di creazione del valore e quindi l’attenzione si focalizzerà sul processo e gli strumenti specifici di creazione di valore per i clienti in senso stretto).

Un’interpretazione del processo di creazione di valore per i clienti in un’ottica allargata è espressa da Lovelock quando afferma che “le organizzazioni hanno successo a lungo quando: 1) offrono ai clienti un valore superiore a quello della concorrenza; 2) producono un livello qualitativo costante per un costo realistico; 3) impiegano personale e fornitori che credono nel loro rapporto con 1’organizzazione; 4) creano valore per i proprietari sotto forma di destinazione dei profitti e di crescita del capitale netto aziendale. Cercare la compatibilità fra questi quattro obiettivi in un’economia sempre più concorrenziale è l’essenza della gestione del plus di prodotto. L’imperativo comune è il valore”.

Tra le cinque prospettive “soggettive“ di valore innanzi definite non esistono rapporti antitetici, bensì relazioni complementari, che configurano un circolo virtuoso e autoalimentantesi. Secondo invece un’interpretazione dell’impresa come sistema cognitivo “autopoietico”, il concetto di valore assume un significato “oggettivo” (valore sistemico), che prescinde dai singoli “punti di vista” dei diversi soggetti, interni ed esterni, portatori di interessi verso l’impresa.

La concezione “autopoietica”, quindi, esprime una nozione di valore contrapposta a quella “soggettiva”, a cui si fa riferimento nel presente paragrafo. Secondo tale concezione, infatti, il valore deve essere riferito all’oggetto osservato (impresa) e non all’osservatore e, conseguentemente, la creazione di valore non si misura in termini di output prodotto per gli azionisti (flussi di reddito finanziario) e gli altri stakeholders o che si prevede sarà prodotto dall’implementazione di una determinata strategia, bensì come “capacità di generare continuamente nuove risorse a partire da quelle accumulate, un processo ricorsivo che continuamente si rigenera”.

L’accumulo di risorse è, pertanto, la base per la produzione di valore per gli azionisti e tutti gli altri stakeholders. Essendo l’impresa un sistema cognitivo, la sua capacità di creare valore nel lungo periodo dipende fondamentalmente dall’accumulo di due tipologie di risorse immateriali: risorse di competenza (conoscenza) e risorse di fiducia (fiducia).

Nella prospettiva degli stakeholders, che invece qui si adotta, il valore assume una configurazione globale e per questo motivo può essere definito valore globale netto o valore sistemico netto (d’ora in avanti indicato con l’acronimo VGN), ovvero come la differenza tra i benefici totali percepiti, espressi in termini di bisogni soddisfatti, di vantaggi economici e sociali prodotti, e i costi totali percepiti, economici e sociali.