Il ruolo dell'identificazione organizzativa nella relazione tra efficacia collettiva e orgoglio: un contributo empirico.

L'efficacia collettiva percepita ha un impatto decisivo sul funzionamento dei gruppi. Le convinzioni di efficacia collettiva infatti aumentano la coesione del gruppo e gli sforzi nel perseguire gli obiettivi prestabiliti, spesso consistenti in mete elevate ed innovative autoassegnate dal gruppo stesso (Bandura, 1997). E' evidente come questi processi siano di fondamentale importanza in ambito lavorativo, dove sempre più spesso gli individui si impegnano collettivamente per raggiungere determinati scopi.
La storia dell'uomo è una storia fatta di gruppi di persone che collaborano per arrivare ad uno scopo comune, a partire dalle battute di caccia dei nostri antenati fino ad arrivare a oggi. Sebbene il concetto moderno di lavoro nelle organizzazioni - sviluppato a cavallo tra diciannovesimo e ventesimo secolo – fosse centrato sull'idea di lavoro visto come una serie di mansioni individuali, recentemente una serie di cambiamenti globali a livello culturale ed economico hanno spinto le organizzazioni ad affidare il lavoro non più ai singoli, ma a gruppi di persone. La necessità di rispondere in modo rapido e flessibile a situazioni sempre nuove ha reso possibile questo cambiamento di prospettiva; lo sviluppo e il mantenimento dell'efficacia collettiva diventa, per le organizzazioni, una problematica centrale (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Occorre precisare che il costrutto di efficacia collettiva a cui ci riferiamo è situato ad un livello macro-organizzativo, mentre la maggior parte della letteratura, secondo Borgogni (2001), fa riferimento all'efficacia collettiva dei gruppi. Di conseguenza, l'efficacia collettiva organizzativa è definibile come la convinzione - da parte dei dipendenti - che l'organizzazione nel suo complesso sia in grado di fronteggiare qualsiasi tipo di problematica, raggiungendo gli obiettivi prefissati. Nel precedente paragrafo abbiamo sottolineato come i processi dell'efficacia collettiva siano in qualche modo sovrapponibili a quelli dell'efficacia individuale: in effetti, l'efficacia personale di ogni membro di un gruppo è l'antecedente principale dell'efficacia collettiva del gruppo stesso (Bandura, 1997) non solo ad un livello microsociale, anche a un livello collettivo più ampio, relativo alla società nel suo complesso (Fernandez-Ballesteros, Diez-Nicolàs, Caprara, Barbaranelli e Bandura, 2002).
Secondo Borgogni, Dello Russo, Petitta e Latham (2009), dunque, l'efficacia collettiva nelle organizzazioni è sostanzialmente un costrutto bidimensionale. Le due dimensioni corrispondono all'efficacia collettiva a livello di gruppo e all'efficacia collettiva organizzativa. I risultati dello studio hanno evidenziato la differenza pratica tra queste due dimensioni: l'efficacia collettiva organizzativa, infatti, sembra essere principalmente determinata dalla percezione che i dipendenti hanno dei top manager. Al contrario, le percezioni degli impiegati riguardo i loro colleghi o loro superiori diretti determinano maggiormente le convinzioni di efficacia collettiva a livello di gruppo.
Quello che emerge da quasi tutti gli studi in ambito organizzativo è il ruolo non esclusivo dell'efficacia personale dei dipendenti nel determinare l'efficacia collettiva. I membri del gruppo infatti, nello sviluppare il senso di efficacia collettiva, considerano anche le competenze degli altri membri, il grado di coesione e fiducia del gruppo, le capacità del leader, e le percezioni del contesto.
Secondo Johns (2006), il contesto organizzativo consiste in una serie di componenti situazionali, rappresentate da opportunità e restrizioni, che influenzano i comportamenti, le relazioni sociali, e gli aspetti relativi al compito. Le percezioni del contesto organizzativo sono condivise collettivamente, e si basano su aspetti assunti come prototipici dell'organizzazione; esse si originano a livello individuale, sebbene siano generate dall'esposizione collettiva a situazioni particolarmente significative (Kozlowski, Ilgen, 2006).
Le percezioni del contesto organizzativo mediano la relazione tra efficacia personale ed efficacia collettiva (Borgogni, Petitta, Mastrorilli, 2010). Il reciproco determinismo triadico della teoria sociale cognitiva può essere così adattato all'ambito organizzativo; la causazione reciproca, in questo caso, riguarda persona, comportamento e organizzazione (Wood, Bandura, 1989b). Le convinzioni di autoefficacia, infatti, regolano e dirigono le azioni delle persone, consentendo loro di modellare il contesto sociale nel quale sono immerse; il contesto costruito dai comportamenti degli individui all'interno dell'organizzazione determina il modo in cui l'organizzazione stessa viene percepita.
Secondo Borgogni e colleghi (2010), le percezioni possedute dagli individui all'interno dell'organizzazione riguardo le capacità di gestione strategica del top management influenzano l'efficacia collettiva organizzativa percepita. In generale, la relazione tra percezioni riguardanti la leadership (top management o diretti superiori) ed efficacia collettiva risulta essere più forte rispetto alla relazione tra percezioni riguardanti i colleghi ed efficacia collettiva. La leadership esercitata dal top management svolge funzioni di sincronizzazione delle azioni in direzione degli obiettivi collettivi: le capacità di pianificazione strategica, comunicazione organizzativa e sviluppo delle risorse umane a disposizione dell'azienda influenzano positivamente l'efficacia collettiva organizzativa percepita (Borgogni, Petitta, Mastrorilli, 2010).
L'impatto positivo delle convinzioni di efficacia collettiva sul funzionamento dei gruppi è quantomai evidente nei contesti organizzativi. Un'alta efficacia collettiva risulta positivamente correlata alla vicinanza dei dipendenti al “credo” organizzativo, all'identificazione con i valori dell'azienda, alla perseveranza nell'inseguimento degli obiettivi di lavoro e al desiderio di restare a far parte dell'organizzazione. Gli individui che credono nelle capacità produttive dell'azienda per cui lavorano risultano essere più produttivi, più coinvolti emotivamente e fedeli al proprio datore di lavoro (Borgogni, 2001). Diversi studi evidenziano l'impatto dell'efficacia collettiva sull'impegno organizzativo (Borgogni 2001; Borgogni, Dello Russo, Petitta, Latham, 2009; Borgogni, Petitta, Mastrorilli, 2010) e sulla soddisfazione lavorativa, legata in buona parte all'aspetto affettivo del costrutto di impegno organizzativo.