Integrazione verticale: le scelte di make or buy

Come già analizzato nel paragrafo 2.2, la ricerca costante da parte di un’impresa di quei vantaggi competitivi che le permettano di consolidare la propria posizione sul mercato è facilitata dalla già citata integrazione verticale, con la quale l’azienda integra nelle proprie attività alcuni processi di produzione o distribuzione inizialmente esterni. In tal senso, l’impresa è chiamata a scegliere tra due alternative: l’opzione “Make” e l’opzione “Buy”. Con l’opzione “Make” viene portato avanti un processo di produzione o distribuzione in proprio, garantendo così all’impresa un maggiore controllo sulle proprie attività, sulle risorse da sfruttare e sulla qualità del prodotto finale; con l’opzione “Buy”, invece, l’azienda deve acquistare dall’esterno le risorse necessarie (beni o servizi) per completare la produzione, affrontando così costi fissi inferiori e disponendo anche di una maggiore flessibilità nella produzione.
La scelta di una delle due opzioni dipende da vari fattori che l’impresa deve tenere in considerazione sia da un punto di vista economico, sia da un punto di vista logistico e organizzativo, con la consapevolezza di far fronte a vantaggi e svantaggi in entrambi i casi.
La scelta del “Make” risulta vantaggiosa per l’impresa perché quest’ultima, in tal modo, innanzitutto conserva un maggiore controllo della programmazione e della progettazione produttiva; inoltre, la produzione in proprio garantisce anche una maggiore riservatezza del know-how aziendale, incrementando l’esperienza dell’impresa nel settore produttivo specifico e puntando così a miglioramenti nel lungo termine; infine con la scelta del “Make” l’impresa si cautela dal rischio di affrontare un aumento di potere contrattuale da parte di soggetti esterni (per esempio i fornitori). A questi fattori positivi si contrappongo inevitabili svantaggi: la produzione in proprio necessita innanzitutto di costi fissi per l’approvvigionamento di beni e risorse; l’impresa riduce inoltre la propria flessibilità produttiva, esponendosi così maggiormente alle possibili variazioni dei bisogni dei clienti; infine si assiste anche ad una minore capacità di innovazione da parte dell’azienda e uno scarso accesso a competenze specialistiche.

Tra i vantaggi che invece può garantire la scelta del “Buy”, è possibile ricordare la maggiore elasticità dei costi fissi con cui l’azienda è obbligata a confrontarsi, dato che una o più attività di produzione e distribuzione vengono demandate a soggetti esterni; inoltre l’impresa può anche garantire in parallelo sia una maggiore velocità di realizzazione dei prodotti finali, sia una migliore qualità e affidabilità di questi ultimi; infine questa strategia produttiva permette anche di avvalersi di una maggiore flessibilità produttiva che consente un più rapido adattamento ai cambiamenti della domanda nel settore specifico in cui l’impresa opera. Anche per la strategia del “Buy” occorre considerare gli svantaggi che ne derivano: la necessità di doversi confrontare costantemente con fornitori terzi, il cui potere contrattuale influenza le scelte dell’impresa; una maggiore dispersione del know-how aziendale, come conseguenza del coinvolgimento di soggetti esterni all’azienda; la possibilità che i tempi di produzione si dilatino eccessivamente senza che l’impresa possa avere un controllo diretto su queste problematiche.

Nonostante la distinzione tra strategia di “Make” e di “Buy” possa risultare utile e funzionale nella comprensione delle dinamiche produttive e di distribuzione delle imprese, è pur vero che al giorno d’oggi una schematizzazione così rigida non necessariamente risponde alla realtà. Infatti, molte imprese di successo decidono di adottare una strategia intermedia denominata di outsourcing con la quale affidano a un fornitore esterno (l’outsourcer) la gestione operativa di attività precedentemente attuate all’interno dell’azienda. Per rendere possibile tale scenario è necessario che si instauri un rapporto di stabile collaborazione improntato alla reciproca fiducia e alla comunanza di interessi, così da ridurre da una parte le incertezze tipiche dei rapporti competitivi di mercato e dall’altra l’eccessiva rigidità connessa allo sviluppo delle sole attività interne. In conclusione, l’outsourcing permette a un’impresa di massimizzare i vantaggi legati sia al “Make” che al “Buy”, riducendone dall’altra parte gli svantaggi precedentemente analizzati.