La gestione manageriale delle aziende sanitarie italiane

Il processo di generazione della strategia inizia con l’analisi ambientale, che costituisce il processo aziendale che porta a conoscenza dei soggetti decisori chiave le informazioni necessarie per comprendere in modo dettagliati la situazione dell’azienda e formulare alternative strategiche.
Poiché il contesto operativo aziendale è sempre più influenzato dalla progressiva dinamicità dei fenomeni ambientali, l’analisi strategica appare più che mai necessaria per esaminare i problemi che ne possono scaturire e fornire ai responsabili informazioni utili ad interpretare i problemi da affrontare; la complessità derivante dalle stesse dimensioni del fronte di indagine, dalla varietà e dalle interrelazioni fra fenomeni spiega quindi la necessità di ricorrere ad una specifica metodologia e a strumenti che aumentino il valore interpretativo delle informazioni raccolte.
L’analisi ambientale, dunque, mira ad acquisire informazioni, a diffonderle e metterle in rete all’interno dell’azienda e a simulare possibili scenari: inoltre, deve individuare le opportunità e le minacce che interessano, o in prospettiva possono interessare, l’azienda sanitaria (analisi esterna) e i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione (analisi interna). La combinazione di queste quattro dimensioni fornisce il quadro di sintesi della situazione strategica aziendale che alimenta la fase di formulazione delle strategie, che dovrebbero essere definite in modo tale da:

⁃ enfatizzare i punti di forza;
⁃ minimizzare fino a neutralizzare i punti di debolezza;
⁃ evitare le minacce e cogliere le opportunità
⁃ far leva sui punti di forza coerenti con le tendenze evolutive dell’ambiente.

L’analisi esterna ha il compito di osservare l’ambiente socioeconomico ed epidemiologico- sanitario all’interno del quale opera l’azienda, al fine di individuare i cambiamenti rilevanti attuali, emergenti o probabili e determinare le loro implicazioni per l’ente stesso. Per evitare che l’analisi ambientale eterna si trasformi in un’attività dispendiosa in termini di tempo dedicato e costi di struttura, senza che ciò comporti l’ottenimento di risultati significativi, appare opportuno raccogliere solo le informazioni riguardanti i cambiamenti strutturali o congiunturali che hanno ripercussioni sulla realtà aziendale.
Si delimita in questo modo il campo d’indagine a quei trend che hanno un impatto più rapidi e di maggiore portata sulle aziende. In altri termini, una prima fase del processo di analisi ambientale riguarda il restringimento del campo di analisi a ciò che si potrebbe definire ambiente sanitario ed epidemiologico, che comprende tutti i fenomeni e soggetti che sono direttamente coinvolti nell’attività dell’azienda sanitaria. In questa fase si individuano e poi si monitorano tutte le possibili fonti informative circa le tendenze che si intendono seguire. Una buona capacità analitica si evidenzia quando, oltre la rilevazione dei fenomeni, si dimostra una capacità efficace di anticipazione dei medesimi con ragionevole certezza e tempestività. In tal senso e con minore approfondimento analitico, si possono analizzare i fenomeni che avvengono nell’ambiente socioeconomico che si ripercuotono indirettamente e più lentamente sull’azienda.

Nella seconda fase le informazioni ottenute vengono raggruppate in categorie logiche (ambiente politico, economico, sociale-epidemiologico, tecnologico) in modo tale da evidenziare e identificare i principali cambiamenti. Sia nella prima fase sia nella seconda si cerca di selezionare le informazioni essenziali, eliminando quelle ridondanti e selezionando quelle che interessano particolarmente il vertice direzionale ai professionisti sanitari.
La terza fase consiste nel classificare in minacce e opportunità i cambiamenti significativi e valutare l’impatto sull’azienda con adeguati strumenti.
La dinamicità e l’incertezza delle dinamiche ambientali del settore sanitario dipendono in gran parte dall’innovazione tecnologica. Le rapidissime rivoluzioni nel campo della genetica (basterebbe citare il Progetto Genoma Umano), dei materiali (sviluppo di protesi più leggere e più resistenti con la conseguenza di un incremento atteso dei trapianti) e dei sistemi digitali (maggiore disponibilità di dati, più tempestivi e attendibili) comportano, infatti, notevoli ripercussioni nella capacità di prevedere e curare alcune patologie e gestire le organizzazioni sanitarie.

Per individuare, monitorare e valutare l’impatto sull’azienda dei cambiamenti ambientali, ci si può avvalere di diversi strumenti qualitativi e quantitativi da utilizzare in base alle esigenze dell’analisi stessa. Queste tecniche, in termini generali, si differenziano non tanto per la loro capacità predittiva, ma per i presupposti logici su cui sono basate e per la loro complessità attuativa; quest’ultima si riferisce in particolar modo alle skills e alle competenze professionali che in alcuni casi possono richiedere, così come ai tempi ed ai costi di messa in atto che possono variare sensibilmente tra le diverse tecniche. Senza dubbio le tecniche qualitative contengono maggiori elementi di soggettività e intuizione rispetto agli strumenti qualitativi, ma seppur con tempi abbastanza lunghi non comportano elevate difficoltà di impiego e costi elevati.

Al contrario, le tecniche quantitative basate su presupposti più oggettivi possono, più frequentemente rispetto a quelle qualitative, richiedere professionalità e tecnologie specifiche.
Per ciò che concerne l’analisi ambientale interna, dobbiamo innanzitutto soffermarci sulle capacità trasversali dell’azienda: l’analisi ambientale interna, infatti, serve a individuare le competenze e le capacità distintive proprie della struttura in termini di risorse, processi e risultati. In altre parole, si valutano le capacità finanziarie, produttive, d’innovazione, di gestione delle risorse umane, logistiche e tecnologiche presenti.

Essa richiede pertanto un’estesa e approfondita analisi delle funzioni interne sotto i profili operativi, strutturali, d’impiego delle risorse e delle competenze necessarie e dovrebbe riguardare sia gli elementi materiali (dotazioni qualitative e quantitative di personale, infrastrutture e strumentazioni tecnologiche a disposizione delle diverse funzioni), sia gli elementi immateriali (come la cultura organizzativa, la presenza di sinergie tra aree organizzative, le capacità progettuali e realizzative dei gruppi di lavoro); il tutto al fine di individuare le aree critiche sulle quali intervenire per ottimizzare la gestione aziendale ne suo complesso ed evitare, per quanto possibile, costi troppo elevati o inefficienze nell’utilizzo delle risorse.