Pubblica Amministrazione e Lavoro Intelligente tra Benefici e Resistenze: dal Telelavoro allo Smart Working

Oggi, secondo i dati dell’Osservatorio smart working del Politecnico di Milano, la pubblica amministrazione italiana si è aperta a progetti di telelavoro - inteso come lavoro a domicilio - nel 40% degli enti contro il 28% delle grandi imprese (Corso 2018a). È invece, minore l’adozione dello smart working, stimato al 9% - considerando progetti formali e informali – contro il 36% delle grandi imprese (Corso 2018a). Da questi dati emerge con chiarezza che l’innovazione legata allo smart working fatica a prendere piede nelle istituzioni pubbliche. Per di più, Corso (2018a) stesso sottolinea che, sebbene le pubbliche amministrazioni interessate al lavoro agile siano più del 50%, i progetti già avviati sono spesso soltanto sperimentazioni che coinvolgono un numero limitato di addetti. Allo stesso tempo, il lavoro agile è maggiormente diffuso nel settore pubblico al primo posto negli USA e in Giappone, mentre in Europa si colloca dopo il settore dell’informatica e quello della finanza, comunque ai primi posti (Eurofound e ILO 2017, pp. 18-20). Si tratta di una prospettiva di speranza per l’Italia, che potrebbe incrementare la propria quota di telelavoratori nel settore pubblico fino ai livelli medi europei.

In un momento storico caratterizzato da stretti vincoli di bilancio, le istituzioni pubbliche sono affascinate da uno strumento che permette di ridurre i costi mantenendo gli standard di produttività del passato, o, addirittura, aumentandoli. Quindi le forme di lavoro agile sembrano essere, a prima vista, una soluzione non solo corretta, ma anche facile, in quanto comportano minori costi per le utenze e, a regime, meno edifici pubblici necessari ad ospitare la macchina amministrativa. In più, sembrano essere anche una scelta ecosostenibile e attenta alle esigenze del lavoratore. Questa narrazione, spesso utilizzata da attori politici, imprese e sindacati per approvare progetti di questo tipo (Confindustria et al. 2004; De Cicco 2018a-b; MIUR 2018), dimostra di non cogliere il fenomeno nella sua interezza. Infatti, più che una mera replica a casa del lavoro d’ufficio, che pure ha dei benefici, lo smart working deve essere considerato un cambiamento culturale prima che organizzativo.
La mancanza di regole facilmente applicabili, di incentivi per le amministrazioni e per i dipendenti pubblici, di capacità e volontà hanno reso, di fatto, il lavoro agile uno strumento legato a mere situazioni personali (disabilità, genitorialità, assistenza a familiari) (Wienclaw 2017) invece che farne un’opportunità collettiva di miglioramento della pubblica amministrazione (Soda 2004).

Per quanto riguarda i criteri di selezione dei telelavoratori nelle istituzioni pubbliche, le situazioni personali di svantaggio, pur risultando importanti ai fini della scelta, non possono diventare l’unico fattore decisionale. Neppure si possono considerare adatte al lavoro agile intere categorie professionali, senza distinguere caso per caso. È necessario, infatti, come sottolineano diversi studi (Boell, Cecez-Kecmanovic e Campbell 2016, pp. 8-11; Campo dall’Orto e Gori 2000, pp. 28-31; Cavallini 1997, pp. 5-6; Eurofound e ILO 2017, p-17), adottare una concezione che guardi alla specificità delle singole attività telelavorabili piuttosto che adottare come criterio di selezione l’individuo o la sua professione. Secondo Campodall’Orto e Gori (2000, pp. 28-31) il telelavoro si adatta ad attività che prevedano azioni autonome del lavoratore, programmabilità e controllabilità del lavoro.

Secondo Boell, inoltre, tre elementi permettono di distinguere le attività potenzialmente adatte allo smart working: il risultato richiesto del lavoro; le varie tipologie di attività espletabili; le tecnologie utilizzabili. Per quanto riguarda il primo elemento, talune attività richiedono concentrazione mentre altre richiedono creatività: le prime sono adatte a un regime di telelavoro autonomo mentre le seconde richiedono interazione. Il secondo elemento riguarda la natura delle attività a cui il lavoratore è chiamato (scrittura, codificazione, lettura, front-office o back-office), ciascuna con caratteristiche che rendono possibile il lavoro agile. Per quanto riguarda l’ultimo elemento, ogni tecnologia di cui un’azienda si dota può favorire o intralciare un programma di smart working. La combinazione fra i tre elementi restituisce una mappatura completa delle potenziali applicazioni dello smart working in un’organizzazione.