La comunicazione interna: leva strategica nei processi di change management

Il change management è oggi al centro dell'attenzione in molte organizzazioni anche a causa dei numerosi fallimenti in cambiamenti importanti quali fusioni, joint venture, riposizionamenti strategici, ristrutturazioni o, più semplicemente l'introduzione di un ERP. Tali fallimenti, spesso, sono dovuti al fatto che il management delle aziende interessate, prima giungono alla fase di implementazione di un progetto di cambiamento e solo a questo punto richiedono, generalmente alle Risorse Umane, di realizzare qualche iniziativa di comunicazione o di formazione che possa convincere i dipendenti della bontà di quanto da loro proposto. Il convincimento alla base di questo stile è che il successo del cambiamento sia legato più al contenuto dell'innovazione che al processo con cui il cambiamento viene costruito e condiviso con le persone. Occorre, invece ricordare che l'organizzazione aziendale, in quanto sistema, è un insieme di elementi, quali la struttura, le procedure, la tecnologia, i processi operativi, le risorse umane ed i relativi ruoli professionali legati tra loro da quell'insieme di regole e valori che costituiscono l'ossatura della cultura organizzativa. Il cambiamento organizzativo, necessario in seguito a qualunque tipo di progetto di innovazione, richiede sempre anche una "rivoluzione culturale" che, se non gestita con la dovuta professionalità, rischia di avere un impatto devastante su tutta l'organizzazione destinando ogni progetto di cambiamento all'insuccesso. Al cambiamento si può rispondere o ignorandolo o subendolo, quindi soccombendo ma è anche possibile reagirvi gestendolo strategicamente assicurando, così, all'impresa lunga vita. Le imprese, come si è già ribadito più volte, devono rispondere al cambiamento dell'ambiente che lo circonda. La risposta, per alcuni, potrà essere un semplice adattamento, per altre, una radicale trasformazione che porti ad una ristrutturazione totale.

Il change management mira a creare e mantenere coerenza tra l'informazione generata dal processo di cambiamento e l'organizzazione (struttura, modello di funzionamento e persone) che la deve utilizzare al fine di raggiungere obiettivi di performance organizzativa e di soddisfazione individuale. L'idea che il cambiamento non possa passare semplicemente per "forzature" ma richieda il rispetto di alcune fasi viene sostenuta anche dagli studi di Kurt Lewin il quale, come verrà spiegato in un altro paragrafo, ha individuato le tre fasi fondamentali dello "scongelamento", del "cambiamento" e del "ricongelamento" in strutture e regole nuove. Per quanto possano essere adeguate alla nuova situazione, proporre norme nuove senza aver prima contribuito a scongelare quelle consolidate non genera solidi risultati. Non è difficile introdurre il cambiamento in azienda, è difficile gestirlo, ossia prevederne gli effetti, capire le reazioni degli individui coinvolti, ottenere l'appoggio delle persone. Per propria natura, l'essere umano teme il cambiamento ed è restio ad accettarlo. Lo stesso accade quando un cambiamento viene introdotto in azienda. Il manager può scoprire il proprio staff riluttante ad accogliere il cambiamento, ostile ad accettare la nuova situazione e questa ostilità impedisce che il cambiamento si attui e prenda vita o, comunque, rallenta l'introduzione del cambiamento stesso rendendolo più dispendioso.

Questa è la fase che lo studioso di management Lewin definisce "unfreezing" ossia di scongelamento. Si tratta del momento in cui si cerca di combattere la resistenza al cambiamento, del momento della comunicazione e dell'educazione al cambiamento. È una fase molto delicata da non sottovalutare da parte del management il quale, a qualunque livello, dovrà prevedere una qualche forma di comunicazione volta a mettere a tacere il pettegolezzo ed elaborare una strategia per canalizzare attenzione, energie e risorse su quello che è "possibile" fare e non su quello che "potrebbe" accadere o che "altri" potrebbero fare. Vi è poi la fase di implementazione del cambiamento in cui le persone cercano di familiarizzare con il nuovo comportamento ed a prepararsi ad accoglierlo o perché riconoscono l'inefficacia del comportamento attuale o perché riconoscono i benefici che potrebbero scaturire da un diverso comportamento. In questa fase possono sorgere problemi non previsti o resistenze inaspettate oppure ci si può rendere conto che la fase richiede più tempo del previsto per attuarsi. Infine, c'è la fase di ricongelamento in cui tutto il programma è stato compiuto ed i nuovi comportamenti si avviano verso un lungo e faticoso processo di consolidamento in una nuova cultura organizzativa. Nel corso di tutte queste fasi occorre rispettare i principi di engagement, di explanation ed infine di expectation clarity. L'engagement concerne il coinvolgimento delle persone nelle decisioni che le riguardano, chiedendo il loro contributo e consentendo di rimettere in discussione il merito delle idee proposte.

L'explanation comporta il dare a tutti la possibilità di comprendere il perché delle decisioni finali anche se queste sono diverse dalle proprie. L'expectation clarity consiste nel chiarire cosa ci si aspetta dalle persone, quali sono le regole del gioco, quali i premi e le punizioni. Tutte queste riflessioni, evidenziano l'esigenza di strutturare e formalizzare un processo di change management, dotandolo anche degli opportuni strumenti di supporto. In questa direzione, uno dei primi contributi è giunto dal lavoro di John Kotter che ha proposto un modello formale articolato in otto stadi che avremo modo di esaminare in un paragrafo successivo. Ciò che maggiormente ostacola qualsiasi progetto di cambiamento è, dunque, il fattore umano che, per natura, reagisce tendenzialmente al mutamento opponendo resistenza per il timore di vedere intaccati quegli equilibri organizzativi, ormai collaudati nel tempo, che lo rassicurano, sia per quanto riguarda l'aspetto professionale che per quello relazionale e personale. Per tale motivo è importante disporre di una "strategia di change management" che miri a prevenire o a limitare il più possibile l'impatto delle forze negative che ne ostacolano il successo, creando un trait d'union tra la volontà di cambiare e l'effettiva capacità di cambiamento dell'organizzazione. Tutta l'organizzazione, dai livelli più elevati a quelli esecutivi, ha il compito di "far funzionare" questi cambiamenti, ciascuno secondo il proprio livello di responsabilità. Un processo di cambiamento, per sua natura complesso e non sempre prevedibile, deve essere, però, dotato della giusta flessibilità proponendo percorsi alternativi ed occasioni di feedback così da poter essere corretto in itinere, coerentemente con l'evolversi delle variabili interne ed esterne all'organizzazione.

La gestione di processi di cambiamento richiede sempre più la capacità di equilibrare i vari elementi organizzativi assicurando lo sviluppo integrato di persone, cultura, processi organizzativi ma anche di strutture e tecnologie attraverso l'integrazione di leve hard e di leve soft. Le leve hard sono, ad esempio, l'outsourcing di attività e di servizi che possono essere acquistati a minor costo, i pre-pensionamenti, la mobilità, il downsizing, le ristrutturazioni, il reengineering delle attività strategicamente importanti. Le leve soft consistono nella valorizzazione del capitale umano e del know-how accumulato, nell'empowerment, negli investimenti in innovazione, nel reengineering dei sistemi gestionali (attraverso l'introduzione di maggiore partecipazione e coinvolgimento) e nel teamworking. In base alla direzione dell'implementazione del processo la gestione del cambiamento può essere top down, bottom-up o misto. Top-down. È il cambiamento che viene iniziato ai più alti livelli manageriali i quali sono chiamati ad aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere il pieno coinvolgimento di tutta la popolazione aziendale interessata. Bottom-up. È il cambiamento che viene iniziato ai più bassi livelli operativi. Il top management può non essere coinvolto direttamente ma deve permettere i cambiamenti necessari mediante un processo di delega operativa. Misto. È il cambiamento che viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l'alto (richieste di suggerimenti/autorizzazioni per scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi ed organizzativi). [...]