Il trade-off rischio/valore nel management d'impresa

Tutti questi elementi, in fondo, portano a concentrare l’attenzione sul rapporto con il cliente, al fine di appurare i potenziali cambiamenti che con questi devono essere introdotti a seguito del comportamento della concorrenza. Cambiamenti che possono andare sia nella direzione di un recupero delle posizioni perse, sia nella direzione migliorativa per cogliere opportunità di innovazione che le condizioni esterne rendono profittevoli.
Non si può non porre la massima attenzione alla soddisfazione del cliente. Tra l’altro, negli ultimi anni, il cliente/consumatore, attraverso le soluzioni di vendita on-line, sta acquisendo una maggiore consapevolezza dei propri gusti, differenziando notevolmente la propria attenzione su molteplici merci che, fino a qualche anno fa, avevano solo un valore di nicchia. Il consumatore di questo nuovo millennio ha dimesso i panni del soggetto passivo, per assumere un ruolo propositivo che obbliga le imprese ad attrezzarsi come non mai per garantire altrettanta differenziazione produttiva che possa farle restare ancorate con successo alle proprie quote di mercato. Il fenomeno della coda lunga (acquisti diffusi di beni non di massa: apprezzati e acquistati sì in poche quantità, ma da molti consumatori; apertura quindi verso merci insolite, senza nessuna chiusura tipologica) descritto da Chris Anderson, la graduale diffusione della cultura convergente (consumatori che condizionano le imprese nella produzione dei beni nel settore della tecnologia dei mezzi di comunicazione) rilevata da Henry Jenkins, e il comportamento da consum-attore registrato nei suoi studi socio-economici da Gianpaolo Fabris, sono chiare dimostrazioni di come il mondo del consumo e la morfologia della relativa domanda stiano cambiando profondamente.
A tutto questo, l’impresa deve rispondere adeguatamente. Lo deve fare migliorando senz’altro il mix delle quattro “P” del marketing, dove la politica del prodotto, direzionata verso la qualità e la funzionalità della merce, assume un ruolo quanto mai determinante. Il rischio di non adeguarsi in tempo ai cambiamenti delle preferenze dei consumatori è alto. Occorre capire e adeguarsi, anche anticipando le mosse innovative derivanti da test e simulazioni intelligenti. Il prezzo di vendita non esprime più il valore dato dalla somma tra il margine di copertura e i costi di produzione. Piuttosto, esso rappresenta un valore espresso quasi dal mercato al quale l’impresa deve commisurarsi per rientrarci con i suoi costi di produzione senza sacrificare troppo la qualità. Per questo i processi di produzione stanno diventando sempre più importanti: devono contemperare costantemente e progressivamente la qualità con i costi. Le imprese orientate al valore raccolgono con impegno la nuova centralità del rapporto con il cliente. Il management aggiornato non soccombe al rischio dell’indifferenza ai cambiamenti della domanda, o peggio al rischio dell’approccio approssimativo. Gli investimenti per adeguare le politiche aziendali alla customer satisfation devono essere congrui e i risultati vanno monitorati con costanza.