Dimensione organizzativa e regolazione del lavoro nell’impresa: un caso di studio

Secondo la concezione giapponese della produzione snella, i lavoratori devono essere qualificati, motivati e sollecitati a partecipare alle decisioni riguardanti l'azienda. Tutti coloro che sono impegnati nel processo produttivo, dagli operai ai dirigenti, dai fornitori ai clienti, devono essere preparati ad affrontare le richieste di mercato.
"Il controllo da parte del management è esercitato attraverso il commitment impegno attivo / maggiore operosità) del lavoratore i cui interessi finiscono con l'identificarsi con quelli dell'azienda."
Nell'azienda per incrementare la polivalenza delle capacità professionali, tramite scambi di postazione all'interno del gruppo, devono avvenire stimoli continui, al fine di far acquisire agli operai, ai tecnici e ai dirigenti la consapevolezza che, oltre ad essere utile per le loro capacità, sono parte integrante dell'azienda.
L'impegno verso il Kaizen (miglioramento lento e continuo) realizzato dai lavoratori con suggerimenti, discussioni di gruppo, sperimentazioni, mostra quanto si stia lontani dal modello taylorista, dove la modalità di esecuzione del lavoro one best way era prestabilita e imposta dall'alto. Nel modello giapponese i dipendenti partecipano alle varie decisioni riguardanti la produzione, hanno la facoltà di interrompere il flusso produttivo ogni volta che notano delle anomalie e segnalarlo immediatamente tramite indicatori luminosi in modo che si possa effettuare una correzione veloce. Il management si interessa dei propri dipendenti, non solo all'interno della fabbrica, ma anche al di fuori, con l'organizzazione di eventi sportivi o mondani, vacanze e quanto più utile ad accrescere la socializzazione e i rapporti interpersonali tra colleghi di lavoro. Nella fabbrica lavorano uomini e donne, ma solo gli uomini che lavorano nelle grandi imprese possono mantenere l'impiego a vita. Anche dopo diversi momenti di crisi della produzione, verificatesi negli anni ‘90, questa prerogativa è stata mantenuta dal management: i lavoratori di un'impresa in crisi, infatti, venivano trasferiti in aziende controllate. Ciò significa che il lavoratore non apparteneva più ad una specifica azienda, ma era inserito in una comunità più ampia dove, comunque, si sentiva sempre facente parte della propria azienda. I dipendenti dell'azienda giapponese vengono retribuiti con il salario, che ha un carattere più individualizzato rispetto alle imprese occidentali e si basa sul merito, sull'anzianità, sulla mansione. Il merito viene attribuito alle competenze, alla volontà di apprendere, alla disponibilità a collaborare, alla precisione dell'esecuzione dei lavori assegnati. L'anzianità rappresenta il legame affettiva tra l'azienda e il lavoratore che, proprio per questo, dev'essere premiato nel tempo attraverso incentivi economici. [...]