Analisi delle relazioni industriali e della gestione strategica delle risorse umane attraverso modelli partecipativi di organizzazione del lavoro: lo studio di un caso in CNH S.p.A.

Nella logica di Strategic Human Resources Management, le risorse umane rientrano a pieno titolo in quelli che sono stati definiti gli invisible (o intangible) assets: come già anticipato, si tratta cioè di risorse intangibili come il sapere tecnologico, l’immagine aziendale, le conoscenze su mercato, concorrenti e consumatori, il controllo e il potere di influenza esercitati sul sistema distributivo, le competenze del management, la cultura dell’impresa; esse non sono facilmente quantificabili, trasferibili e acquisibili sul mercato e – pur non risultando esplicitamente come variabili strategiche del bilancio economico-finanziario – hanno un enorme valore per l’impresa. Il fattore umano, in tal senso, è una risorsa basata sull’accumulo di informazione e conoscenza. Il suo valore è difficilmente valutabile, ma se opportunamente gestito non solo non è sottoposto all’usura del tempo, a differenza del valore delle immobilizzazioni tecniche, ma è suscettibile di un’espansione cumulativa.

La semplice disponibilità di risorse strategiche “intangibili” non è fonte di vantaggio competitivo. Questo si ottiene infatti soltanto attraverso l’efficace utilizzo di tali risorse e dalla capacità di combinarle in modo specifico. Specificatamente, seguendo l’approccio SHRM le risorse umane vengono poste nelle condizioni di comportarsi come soggetto portatore di un valore originale e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno.

Le persone sono considerate quindi portatrici di un’autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di una capacità di sviluppare e gestire il proprio valore. E, corrispondentemente, l’azienda deve essere in grado di integrare queste persone nella struttura e nella strategia.

Il task della Direzione Risorse Umane nella gestione di questi invisible assets dovrebbe concentrarsi nello sviluppo del loro valore e nella continua ricerca di coerenza con la strategia dell’impresa, con le condizioni ambientali e l’organizzazione interna. È importante rilevare che, essendo basati sull’accumulo di informazione, ciò che è rilevante è la creazione del supporto umano e organizzativo per realizzare e riprodurre tale accumulo. E questa non è una funzione specifica ed esclusiva della Direzione Risorse Umane – che ha indubbiamente un ruolo di catalizzatore in questo processo – ma deve coinvolgere tutta la struttura aziendale. Tradizionalmente, l’integrazione organizzativa e strategica delle politiche di gestione delle risorse umane è centrata sul governo del ‘personale’; nella prospettiva SHRM, invece, il focus si concentra sulla gestione di uno stock e un flusso di conoscenze: in questa logica, lo stock consiste nel capitale intellettuale dell’impresa, che risulta incorporato – cioè assimilato – sia nelle persone che nei sistemi operativi dell’azienda; esso talvolta viene definito proprio come ‘capitale intellettuale’ e comprende: il capitale umano, ovvero le abilità, le conoscenze, le competenze delle persone; il capitale sociale, cioè le relazioni e le convenzioni che legano le persone; e il capitale organizzativo, ossia i processi, le procedure e le routine insite nell’azienda e le relazioni tra risorse e strategie, frutto del processo che l’impresa deve essere in grado di presidiare per restare competitiva. Il flusso, d’altro canto, riguarda la conoscenza che entro l’impresa viene creata, trasferita e resa operativa: è attraverso quest’ultimo che l’impresa mantiene e sviluppa lo stock di capitale intellettuale.