La riforma Brunetta della P.A.: elementi di restaurazione e di innovazione nella disciplina del rapporto di lavoro pubblico, con particolare riferimento al rapporto dirigenziale.

Nel moderno assetto della P.A. la misurazione e la valutazione della prestazione costituiscono un fondamentale elemento di valorizzazione e di gestione delle risorse umane finalizzato al conseguimento di livelli di efficienza e di qualità sempre più elevati. In questo modo diventa possibile il pieno raggiungimento di una nuova cultura in cui la trasparenza e la responsabilità della gestione delle risorse pubbliche la facciano da padrona.
Il D.lgs. n. 150/2009 viene concepito col fine di porre un argine alle “disfunzioni” applicative del sistema ante riforma che avevano causato un appiattimento delle valutazioni del personale, interessando i principali elementi connessi alla valutazione (la distribuzione “a pioggia” della retribuzione accessoria e le progressioni di carriera ove si era assistito al fenomeno dello scivolamento verso l’alto del personale, sganciato da una reale crescita di professionalità) con conseguenze non di poco conto: sul versante “immediatamente premiante”, ossia quello retributivo, alcune prassi poco trasparenti avevano consentito l’ottenimento della retribuzione di risultato in maniera diffusa; sul versante premiante “a medio termine”, ossia quello legato al conferimento dei successivi incarichi, la generalizzata valutazione positiva aveva compromesso di fatto la possibilità di conoscere l’effettiva capacità manageriale di ciascun dirigente, impedendo una eventuale comparazione tra più aspiranti ad un incarico.
E’ così dunque che il legislatore del 2009 interviene sul sistema valutativo “delle” e “nelle” Pubbliche Amministrazioni dedicando una serie di disposizioni, aventi caratteri imperativo e inderogabile dalla contrattazione collettiva, contenute nei Capi II e III e finalizzate alla modifica profonda delle modalità di pianificazione e di controllo delle PP.AA..
La performance, intesa come «il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita», è una delle parole chiavi del decreto attuativo della legge n. 15/2009: basti vedere quante volte è ripetuta all’interno della normativa di riferimento per comprendere che si tratta di un concetto di stampo europeo ed internazionale che rappresenta il passaggio fondamentale della logica di mezzi a quella di risultato. La produttività è collegata all’efficienza, la performance è collegata ad un insieme (efficienza, efficacia, economicità e competenze).
Questa distinzione ha natura prettamente innovativa ed è espressa all’interno dei principi generali (contenuti nell’articolo 3) del Titolo II del D.lgs. n.150/2009, principi dotati di carattere universale in quanto comuni a tutte le Pubbliche Amministrazioni e finalizzati a scopi ben precisi quali:
- il miglioramento degli standard dei servizi erogati, la crescita delle competenze professionali, la valorizzazione del merito, l’erogazione dei premi per i risultati raggiunti dai singoli dipendenti e dirigenti e dalle strutture organizzative, la trasparenza;
- il dovere di misurare la performance e di premiare i dipendenti e le strutture migliori;
- la trasparenza delle informazioni sulla valutazione sia nella fase della misurazione della valutazione, sia all’esito finale del procedimento;
- l’obbligo di applicare le nuove disposizioni senza che da ciò derivino oneri aggiuntivi (quindi contando solamente sulle risorse che l’ente dispone), eccezion fatta per la sola Commissione.

E’ proprio la valutazione, intesa come il parametro misurativo della prestazione lavorativa, che riveste un ruolo primario per verificare il buon funzionamento della macchina amministrativa, in quanto c’è una stretta connessione tra i risultati delle risorse umane e il “valore” dell’organizzazione lavorativa cui si fa riferimento. Infatti grazie ad essa è possibile analizzare e monitorare i punti di forza e di debolezza dei percorsi di realizzazione degli obiettivi, progettare cambiamenti nella distribuzione dei compiti individuali e di settore, accertare i progressi compiuti nell’attuazione dei risultati previsti, migliorare le prestazioni degli individui favorendone la crescita professionale, pianificare il lavoro da eseguire coinvolgendone il dirigente su attese ed esigenze aziendali nei confronti del suo ruolo, promuovere strumenti di direzione univoci e condivisi, favorire un’erogazione selettiva e motivante della retribuzione di risultato e affidare o revocare incarichi dirigenziali.