Work Intensification, Workaholism e Burnout: un'analisi empirica su lavoratori con elevata responsabilità

Gli ambienti lavorativi all'interno dei quali l'individuo è inserito, in alcuni casi, tendono ad incoraggiare i comportamenti di dipendenza da lavoro, pertanto le organizzazioni agiscono – volontariamente o involontariamente – come promotori che incoraggiano comportamenti maniacali da lavoro.
È molto importante innanzitutto comprendere la differenza tra cultura organizzativa e clima organizzativo.

La cultura e il clima organizzativo sono due costrutti complementari che hanno delle caratteristiche sovrapposte, ma distinte. «La cultura organizzativa è l'insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi».
Dall'altra parte, il clima organizzativo rappresenta le percezioni condivise e il significato che i dipendenti attribuiscono alle politiche, alle pratiche e alle procedure che sperimentano e ai comportamenti che osservano quando vengono premiati e che sono supportati e attesi.

Quindi la cultura organizzativa si riferisce a dei presupposti che sono fondamentali nell'organizzazione e ha delle radici forti nella storia della stessa; al contrario, il clima organizzativo è qualcosa di più «immediato» e soggettivo, perché si basa sulla percezione dell'organizzazione e del suo funzionamento da parte dei dipendenti.

Dunque, la percezione di un clima di overwork può essere stimolata dalla presenza di dirigenti, supervisori, più in generale da un management che incoraggia questo forte impegno nel lavoro e che si aspetta che i dipendenti rispettino tali dettami. Ciò significa che la direzione trasmette un messaggio chiaro: lavorare eccessivamente rappresenta il comportamento desiderato, atteso. In effetti, vi è una crescente consapevolezza che gli stili di leadership che vengono adottati dal top management hanno un ruolo fondamentale nel determinare l'ambiente psicosociale di lavoro sperimentato dai dipendenti. In linea con quanto detto, il workaholism può essere promosso quando i dipendenti percepiscono che lavorare oltre l'orario di lavoro prestabilito, continuare a lavorare anche quando si è casa o durante le vacanze, sono considerati condizioni indispensabili per il successo e l'avanzamento di carriera. Cito a tal proposito, la «teoria del rinforzo» di B. Skinner. Egli credeva che «il comportamento è funzione delle sue conseguenze». In termini più semplicistici, il comportamento che si osserva oggi è il risultato di ciò che è accaduto allo stesso comportamento in passato dopo esser stato messo in atto. Se il comportamento ha subito un «rinforzo» è più probabile che questo tenda a ripresentarsi, al contrario se questo ha subito una «punizione» tende a scomparire. Pertanto quando i dipendenti notano che tutti quei comportamenti tipici del workaholism vengono rinforzati attraverso aumenti di stipendio, promozioni, bonus, elogi da parte dei superiori, è molto probabile che questi aumentino ulteriormente per continuare a ricevere tali ricompense da parte dell'organizzazione.

Inoltre, alcune culture organizzative tendono a proporre tutto ciò come uno dei nuclei intorno al quale costruire l'identità del gruppo socio-professionale, come una vera e propria bandiera da mostrare con orgoglio, come un valore aggiunto da esibire sia nei confronti dei competitor sia anche a favore dei propri clienti. Ad oggi, infatti, sempre più si scambia la qualità con la quantità, andando a privilegiare sempre e comunque la seconda sulla prima e ciò significa che si dà più importanza alla presenza sul luogo di lavoro, alla quantità di ore lavorate e ad aspetti simili ad essi.
Il workaholism, si è notato, essere particolarmente diffuso in quegli ambienti di lavoro caratterizzati da una cultura «maschile» che incoraggia i dipendenti ad essere estremamente competitivi, affamati di poteri, orientati all'impegno, alla fatica, ma anche ad essere timorosi rispetto al fallimento: questo chiaramente influisce, alimenta, alcune tendenze e comportamenti che un lavoratore workaholic possiede già.

Inoltre, i dipendenti che percepiscono un clima organizzativo caratterizzato da una forte pressione sul lavoro mostrano più elevati livelli di «drive», cioè quella spinta avvincente a lavorare sotto pressione in modo incessante. Tale evidenza fornisce un ulteriore supporto all'ipotesi che la percezione di un ambiente di lavoro caratterizzato da elevate richieste di lavoro incoraggi i dipendenti a dedicare una straordinaria quantità di tempo ed energia al loro lavoro e promuova dunque tali aspetti, soprattutto tra i dipendenti che possiedono tutte quelle caratteristiche individuali di cui abbiamo parlato nel paragrafo precedente.

Un'ultima considerazione. Già da tempo si è venuti a conoscenza di realtà di lavoro in cui è assolutamente normale lavorare per più di dodici e più ore al giorno, in cui la presenza sul luogo di lavoro e il presidio costante del ruolo sono pensati con orgoglio, stima, fierezza. Giovani generazioni – compresa la mia – nascono, crescono e vivono il loro imprinting lavorativo sulla base di questi modelli e ciò è assolutamente preoccupante sia in termini di salute psico-fisiologica, ma anche rispetto all' equilibrio tra individuo e società. In queste organizzazioni, la competizione non è solo esterna, ma anche interna – arrivare a lavoro prima degli altri, lasciare l'ambiente lavorativo per ultimi, essere presenti sempre e comunque – e con ciò l'individuo tende a convincersi che soltanto il ruolo, lo status professionale, il livello retributivo sono gli unici aspetti in grado di valorizzare l'essere umano in quanto tale.