ECR e retailing: il caso Kesko Oy

Mutamenti strutturali del mercato e del contesto competitivo nel retailing hanno condotto a cambiamenti anche in termini di gestione delle relazioni e delle collaborazioni fra gli attori della catena del valore. Il consolidamento e la crescita dimensionale dei retailers hanno permesso al distributore di divenire dapprima attore attivo e poi competitivo del processo.

Infatti, se in un primo momento la gestione del canale si basava su relazioni di breve periodo, in cui il focus era l’individuazione dell’offerta migliore, oggi sono le relazioni di lungo periodo, basate sulla fiducia, a regnare, al fine di garantire, in base alle nuove esigenze creatosi, un valore aggiunto per il consumatore. Nonostante le considerazioni del professor Kotler, a partire dal 1972, che preannunciavano ampi margini di miglioramento nella gestione della logistica, i primi studi su tale argomento ebbero luogo solo a partire da inizio anni ’90.

Nel 1992 fu il Food Marketing Institute in Washington a sviluppare i primi studi sulla logistica quale aspetto strategico per il management. Infatti, la congettura del mercato americano in tale periodo si presentava piuttosto critica e problematica, con possibilità di incremento del profitto affievolite dai crescenti costi e dalla stagnazione dei ricavi. In relazione a tali circostanze la possibilità di creare utili e acquisire quote di mercato rimanevano legate solo a politiche aggressive di pricing, le quali consistevano essenzialmente nell’erosione del margine al fine della riduzione del prezzo finale.

Come già sottolineato all’interno del capitolo introduttivo, il mercato presentava le seguenti difficoltà: · Stagnazione e declino del mercato. La definizione di profitto fu rivista più volte a causa dell’assottigliamento dei margini e dei prezzi. Questo indusse a un processo di razionalizzazione delle risorse, soprattutto negli ambiti della gestione delle risorse umane e della logistica; · Incremento della massa critica.

Questi sono gli anni all’interno dei quali si sviluppano strumenti strategici quali fusioni e acquisizioni. I fini erano legati soprattutto all’estensione territoriale. Proprio a questo periodo risalgono le acquisizioni di Wal–Mart a scapito delle europee Interspar, Wertkauf e ASDA. · Integrazione verticale.

La tradizionale distinzione fra produttore e distributore va scemando conseguentemente ai nuovi strumenti finanziari che, oltre a permettere un’integrazione orizzontale, introducono anche il concetto di integrazione verticale, la quale permette di raggiungere alti livelli di coordinamento fra i partner distribuiti lungo la supply chain. In relazione a tale congiuntura economica lo scopo dello studio prevedeva l’individuazione di una soluzione alternativa al fine della riduzione dei costi.

Il punto di partenza fu rappresentato da un processo, già elaborato ed implementato, denominato QR, ovvero Quick response. della supply chain. Tale processo nato dalle stesse menti, era stato concepito ed applicato nel 1985 per il mercato del vestiario, ottenendo un notevole successo mediante il perseguimento dell’efficienza e dell’efficienza all’interno della catena del valore.