Startup, l'importanza strategica del business plan

Le modalità di produzione presenti prima del XIX secolo erano prevalentemente artigiane, quindi i prodotti venivano costruiti e lavorati a mano con l’utilizzo di semplici attrezzi, le tempistiche di lavorazione erano lunghe e i prodotti generalmente, per via della produzione manuale, presentavano delle differenze gli uni con gli altri. Con l’avvento dell’industria, nacquero le fabbriche, le catene di montaggio e la produzione in serie. Nel corso del tempo i cambiamenti socioeconomici hanno portato delle differenze strutturali nelle modalità di produzione, che devono riflettere i gusti dei consumatori, sono cambiate le abitudini di acquisto e di conseguenza le strutture organizzative delle imprese. Secondo Anand e Daft possono essere individuate tre ere che riflettono i cambiamenti avvenuti nelle strutture organizzative da trent’anni a questa parte.

Nell’Era 1 le imprese sono caratterizzate dalla forma verticale ed integrata, dove tutte le attività e tutti i processi sono contenuti all’interno dei confini aziendali. In questa prima fase del processo di industrializzazione l’ambiente economico esterno era caratterizzato da una ridotta complessità, erano limitate le variabili aziendali effettivamente misurabili e gli obiettivi da perseguire erano facilmente individuabili e le modalità per perseguirli erano chiare ed univoche. Tale forma organizzativa ha rappresentato il modello dominante di impresa dalla metà del XIX secolo a buona parte del XX. Questo modello è caratterizzato dall’integrazione verticale delle attività, la totalità delle operazioni svolta “entro le mura” dell’impresa; troviamo il raggruppamento delle risorse umane in funzioni o dipartimenti, i processi decisionali sono accentrati con una forte gerarchia verticale e una comunicazione dall’alto verso il basso (top-down); vi è una forte prevalenza della produzione di massa di beni standardizzati, dove vengono sfruttate grandi quantità di produzione per abbattere i costi unitari medi dei singoli prodotti. «L’immagine archetipa è data dalla Ford Motor Company, simbolo della produzione standardizzata e del consumo di massa; nella fabbrica di Ford quasi tutto era prodotto e lavorato all’interno, a parte gli pneumatici». La maggior parte delle grandi imprese novecentesche ha basato la propria esistenza su questa configurazione, un modello fortemente gerarchico che prevede una limitata autonomia dei singoli individui; la one best way theory rende perfettamente l’idea del modello organizzativo presente in questo periodo storico. Questa appena delineata è una delle forme più “pure” di integrazione verticale, dove tutte le attività, a partire dalla lavorazione delle materie prime sino alla vendita del prodotto finito, vengono svolte da un'unica impresa.

Il livello di integrazione verticale può essere definito come «l’intensità dell’impregno diretto profuso dall’impresa nella esecuzione, con risorse di proprietà interne al proprio sistema aziendale, delle differenti operazioni produttive rientranti nella cosiddetta catena del valore». L’integrazione verticale rientra tra le strategie di crescita, questa può essere completa quando «tutto l’input utilizzato dall’attività a valle è prodotto internamente dall’attività a monte, e quando tutto l’output realizzato dalla fase a monte è impiegato nella fase a valle». L’integrazione si dice parziale quando l’impresa per allocare i propri output e per reperire le risorse instaura rapporti commerciali con altre imprese. L’integrazione verticale influenza le quelle variabili determinanti per il raggiungimento del vantaggio competitivo, un soddisfacente livello di integrazione può ridurre i costi di produzione e la riduzione o la completa eliminazione dei costi di transazione.

La strategia di integrazione verticale dei processi può essere giustificata dalla convenienza derivante dal controllo diretto su quelle operazioni cruciali per la creazione del valore finale dell’offerta, e inoltre, permette un controllo diretto sulle attività di distribuzione del prodotto o del servizio erogato da parte dei distributori, evitando il cosiddetto rischio del doppio markup che emerge quando il distributore ha elevato potere nel suo mercato e di conseguenza fissa un prezzo maggiore di quello previsto dal produttore.
Di contro, la realizzazione della totalità delle operazioni all’interno dell’impresa può portare degli svantaggi a livello di coordinamento e a livello dei costi. Perché da un lato si vanno ad abbattere i costi di transazione ma dall’altro vanno ad aumentare i costi di amministrazione delle attività svolte dall’impresa, inoltre la maggior dimensione in termini quantitativi e spaziali degli impianti rende più complessa la gestione e la movimentazione dei materiali, l’ottimizzazione logistica e un crescendo numero di problemi ed inefficienze derivanti dall’articolato modello organizzativo.
L’Era 2 può essere considerata come un periodo di transizione, troviamo una seconda fase di sviluppo industriale caratterizzata da un incremento vertiginoso del grado di complessità ambientale che si riflette nell’aumento della complessità gestionale. Si assiste, nell’ambiente economico esterno, ad una crescita dimensionale e ad un aumento quantitativo del numero delle imprese industriali accompagnata da una rapida espansione dei mercati. A partire dal 1980 vi è un progressivo decadimento di quei modelli organizzativi fortemente orientati verso la gerarchia ed il controllo burocratico, vi è un aumento della complessità dell’ambiente esterno legata alla competitività sempre maggiore tra le imprese, in questo periodo si comincia a parlare di globalizzazione, le imprese estere prendono piede nei mercati locali inondandoli di prodotti esotici e differenti da quelli abitualmente conosciuti dai consumatori, mercati sempre più turbolenti e imprevedibili, la domanda di beni e servizi da parte dei clienti di conseguenza cambia, cercando prodotti sempre più complessi e diversificati. Anche a livello organizzativo iniziano a diffondersi modelli di tipo orizzontale, che «pongono maggiore enfasi sul collegamento tra le capacità organizzative e le esigenze dei clienti e dei fornitori». Si inizia ad abbandonare una struttura organizzativa verticale e autoritaria a favore di modelli organizzativi dove la gerarchia è fortemente ridotta, le persone godono di maggiore autonomia e potere decisionale organizzando il lavoro per team, aumenta così la comunicazione interna, la flessibilità, la velocità dei processi e l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente. Con l’aumento delle imprese concorrenti nei mercati locali, troviamo una maggiore richiesta di prodotti e servizi personalizzati e diversificati, di conseguenza vediamo il passaggio in molti settori dall’economia di scala all’economia della diversificazione. La differenziazione si definisce come «la possibilità di creare prodotti diversi, o percepiti come tali dal consumatore, cui possano essere applicati prezzi più alti».

Nell’Era 3, troviamo una netta distinzione rispetto le Ere precedenti dovuta ad alcuni fenomeni macroeconomici – come ad esempio l’internazionalizzazione dei mercati e l’ascesa delle imprese orientali, il progresso tecnologico e le crisi petrolifere degli anni ‘70 – che produssero ingenti cambiamenti nella gestione aziendale. Con l’avvento della tecnologia, soprattutto quella digitale, vengono a formarsi dei modelli organizzativi basati sul network contribuendo a ridefinire i confini dell’impresa. In tale prospettiva strategica si colloca l’outsourcing che consiste nel trasferire a fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sulle attività principali dell’azienda. Assistiamo, quindi ad una crescita dell’esternalizzazione (outsourcing) dei processi aziendali, «emerge una nuova impresa, svuotata appunto, ma specializzata ad intermediare tra finanza, produzione e vendite sulla base di un marchio o di un’immagine consolidati». Cominciano a diffondersi processi di deverticalizzazione quando le imprese valutano positivamente la convenienza ad affidare ad altre imprese lo svolgimento di alcuni processi, così facendo le imprese riescono ad abbattere i costi di produzione diventando più competitive. Le imprese, quindi, si trovano davanti ad una alternativa tra produrre al suo interno oppure acquistare sul mercato esterno (to make or to buy).

Quando si parla di outsourcing si fa riferimento a quei processi di esternalizzazione che permettono all’impresa di assegnare a fornitori esterni la gestione di uno o più processi produttivi. Troviamo quindi l’interazione tra due soggetti: il soggetto che decide di deverticalizzare la struttura produttiva e quindi esternalizzare i processi operativi (outsourcer) e l’impresa fornitrice (outsourcee o provider) che sotto le indicazioni del committente eroga i servizi richiesti. «Nell’outsourcing l’obiettivo del fornitore è proprio quello di “sintonizzare” le sue competenze professionali con le esigenze del committente, monitorando insieme al cliente, anche dopo l’erogazione del servizio, l’affidabilità del rapporto instaurato». Le imprese fanno ricorso ai processi di outsourcing per esternalizzare molte delle attività aziendali, a partire da quelle riguardante le funzioni produttive (approvvigionamenti, logistica, produzione, manutenzione, ecc.) fino ai servizi (servizi legali, amministrazione e contabilità, servizi generali, ricerca del personale, processi di marketing, ecc.).
Attraverso l’esternalizzazione le imprese riescono ad abbattere i costi di produzione, ossia tutti quegli oneri legati al costo del lavoro, ai costi per impianti e macchinari, i costi di manutenzione e via discorrendo. L’azienda esternalizzatrice riesce a snellire la struttura dei costi e la struttura organizzativa puntando a focalizzarsi sulle attività “core” dell’impresa. Di contro i processi di outsourcing portano ad avere poco controllo sulle attività esternalizzate, provocano un aumento dei costi di transazione e problemi di riservatezza; il fornitore di servizi potrebbe operare con più di un committente alla volta, questo provocherebbe una fuga di informazioni riservate che minerebbero la posizione dell’impresa committente. Le imprese prima di affidare all’esterno parte dei loro processi devono valutare sia la convenienza economico-finanziaria, ma anche gli aspetti non quantitativi, come ad esempio il livello di affidabilità del fornitore e la qualità del servizio offerto.

Nel paragrafo si è voluto ripercorrere brevemente i principali momenti di trasformazione che hanno prodotto il progressivo cambiamento organizzativo delle imprese. Come si è potuto vedere, sin dal passato, le imprese sono in continua evoluzione, cercando continuamente nuove strategie per emergere in un contesto competitivo sempre più complesso. Con l’avvento di Internet e delle altre innovazioni digitali si creano nuovi canali di scambio tra le imprese, vi sono imprese che collaborano o che competono da ogni parte del mondo per ottenere una posizione di rilevanza sul mercato.