Gli effetti dei processi di collaborazione e concentrazione tra compagnie aeree sulla competizione nel mercato del trasporto aereo europeo.

Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, il settore del trasporto aereo è stato caratterizzato negli ultimi anni da un importante aumento della collaborazione tra compagnie aeree, sia attraverso i vari tipi di accordi che caratterizzano le alleanze strategiche (accordi di Code-sharing, di fornitura congiunta, di condivisione delle strutture e di cooperazione nelle attività di marketing e di sviluppo tecnologico), sia attraverso processi di concentrazione a partecipazione di capitale, ossia operazioni di fusione consensuale tra compagnie (Air France–KLM, Lufthansa–Swiss e Iberia–British Airways gli esempi più importanti) o di rilevazione di un altro vettore, fino a quel momento concorrente sul mercato (come ad esempio la campagna di acquisizioni definita “Hunter” di Swissair dei primi anni del ventunesimo secolo – non andata a buon fine – oppure la strategia recente di espansione strategica di Lufthansa, attraverso le acquisizioni di Brussels Airlines, Austrian e BMI tra il 2008 e il 2009).
La necessità di collaborare nasce, come abbiamo visto, dal desiderio di molte compagnie di estendere il proprio network a livello globale, in modo tale da offrire ai propri passeggeri una maggiore scelta di destinazioni, ma anche migliorare la qualità, la sicurezza e l’efficienza del servizio aereo offerto (specialmente nei voli con scalo “interline”, accorciando i tempi di attesa ed eliminando il doppio check-in o il doppio ritiro dei bagagli), sfruttare economie di scala, scopo e densità, riducendo sensibilmente i costi unitari di servizio, rendendo in tal modo la propria presenza più competitiva sul mercato, e infine migliorare la propria immagine sul mercato e la soddisfazione dei propri passeggeri.
Si può dunque constatare, anche riprendendo le classificazioni dei vantaggi dei paragrafi 2.1.2 e 3.1.2 dei capitoli precedenti, che le operazioni di alleanze strategiche e concentrazioni tra compagnie aeree sono volte al raggiungimento dei medesimi obiettivi generali di riduzione dei costi e di espansione del network globale, del numero di passeggeri e dunque dei ricavi. Com’è possibile notare in Tabella 16, i processi di collaborazione e di concentrazione prevedono lo sviluppo delle medesime attività operative, eccetto la condivisione del personale e dell’utilizzo congiunto degli aeroplani, attività previste solo da un’operazione di fusione o di concentrazione (Chang e Hsu 2005).

Tuttavia, gli studi di Brueckner e Spiller (1991) dimostrarono che le operazioni di fusione tra vettori (con l’unione completa delle proprietà, della gestione, di strutture e attività) permettono di sfruttare meglio le economie di scala e di densità di traffico rispetto agli accordi di collaborazione strategica e pertanto consentono di ottenere costi unitari inferiori a quelli ottenibili attraverso la mera collaborazione. L’analisi teorica è condivisa anche dal management delle compagnie aeree.