Il turismo crocieristico dalle origini ai giorni nostri: il caso del Porto di Salerno e la sua collocazione nel contesto mediterraneo

Secondo Wijnolst e Wergeland sono sette i fattori che rendono attrattivo il business crocieristico:
1. barriere all'entrata: sono elevate, soprattutto nel mass market, ma la profittabilità è molto elevata;
2. competitors: meno sono i concorrenti e più elevato è il potenziale potere di mercato e l'attrattività dell'industria stessa. Nel caso dell'industria crocieristica, i tre principali gruppi hanno cercato di limitare la concorrenza nel mercato di massa, ma c'è tuttora un buon numero di imprese che si dedicano al mercato di nicchia;
3. prodotto similare: generalmente si sostiene che più il mercato è differenziato e maggiore è l'attrattività, ma nel caso dell'industria crocieristica l'oggetto dell'attenzione è sempre la nave ed è solo su di essa che è possibile la differenziazione;
4. costi di transazione: sono associati ad elevata attrattività, e solitamente incidono su di essi quelli dei clienti più fidelizzati. Nel settore, essendo piuttosto bassi è facile cambiare operatore, anche se ci sono elementi che garantiscono la fedeltà alla compagnia.
5. crescita della domanda: più è elevata, maggiore è l'attrattività del settore, e questo non può essere che il caso dell'industria crocieristica, che presenta tassi annui di crescita considerevoli;
6. costi fissi: sono normalmente associati ad elevata attrattività quando sono bassi ma, nel caso in questione, sono invece molto elevati ed incidono notevolmente sull'attività delle imprese crocieristiche;
7. barriere all'uscita: in genere quando sono basse favoriscono la profittabilità. Nel caso del business crocieristico dipendono dai cruise operator, dal momento che le one vessel company sono sicuramente più facilitate rispetto a quelle con una flotta più importante, che nel momento in cui si trovano a dover vendere devono incontrare degli acquirenti una disponibilità economica molto elevata.

Nel produrre l'impresa crocieristica può decidere di internalizzare una buona parte dei processi produttivi mediante l'integrazione verticale (sia a monte che a valle) di società di catering, tour operator, aziende portuali, aziende terminaliste, agenzie di viaggi o network di agenzie di viaggi. Non integrabili o più difficilmente integrabili verticalmente sono agenzie marittime, società che organizzano escursioni a terra, operatori del trasporto aereo per crociere fly&cruise e dell'hotellerie, che sono coinvolti nell'organizzazione dei pacchetti dei tour operator per escursioni, trasferimenti e pernottamenti nei porti delle destinazioni di arrivo e partenza.

La profittabilità e le potenzialità dell'industria crocieristica sono davvero molto elevate, ma le strategie perseguite dai grandi gruppi crocieristici per giungere a buoni livelli di redditività sono differenti. Infatti, sempre più frequentemente l'impresa crocieristica esercita l'opzione di integrazione orizzontale ampliando la propria quota di mercato ed espandendosi in nuove aree geografiche, acquisendo quote di capitale se non la totalità di altre imprese. Ad esempio, Carnival ha puntato su questo tipo di integrazione (nel Mar Mediterraneo ha acquisito il leader del mercato Costa Crociere), indirizzandosi a diversi segmenti di mercato, anche se le diverse compagnie che fanno riferimento al gruppo hanno mantenuto una certa indipendenza (eccetto per il sistema centralizzato di rifornimento delle navi) raggiungendo ottime performance e conseguendo economie di scala che hanno decretato il primato di questo colosso dell'industria crocieristica.

Tra le ragioni delle scelte di integrazione troviamo:
• ragioni di tipo economico;
• acquisizione di fattori scarsi;
• maggiore controllo sull'esito del processo.

Altre strategie adottabili per la crescita sono:
• differenziazione, attraverso navi uniche e sempre più innovative, nuove destinazioni, varietà di brand ecc.;
• aumento della fidelizzazione e dei repeaters attraverso un servizio individuale di qualità superiore;
• investimenti strategici in nuove navi;
• mantenimento della posizione sul mercato;
• diversificazione collaterale, spesso agevolate da un eccesso di risorse umane e finanziarie, comportano l'entrata in business attigui a quello crocieristico ma non integrati verticalmente;
• sviluppo di reti ed accordi strategici con altre imprese del settore per agevolare la trasmissione di conoscenze, per gestire in modo più efficiente alcune aree funzionali (es. commercializzazione dei prodotti congiunta), ridurre la pressione concorrenziale, entrare in nuovi mercati riducendo il rischio derivante da investimenti sbagliati.

Come si è già potuto notare, a differenza dei grandi gruppi di imprese crocieristiche, detentori della più grande fetta di mercato, le imprese minori restano competitive specializzandosi in piccoli segmenti di domanda, offrendo servizi di elevata qualità per una clientela richiedente servizi al di sopra della media. Inoltre, rispetto alle prime, riescono più difficilmente ad autofinanziarsi e sono più spesso costrette a ricorrere al finanziamento bancario per sostenere gli investimenti.

Tenuto conto dei sette fattori che rendono attrattivo il business crocieristico, bisogna anche evidenziare le difficoltà che intercorrono nella creazione del prodotto, individuabili nei seguenti caratteri:
• rigidità dell'offerta nel breve e medio termine;
• stagionalità per alcune aree;
• elevata incidenza dei costi fissi;
• fattore umano;
• elevata dipendenza da fattori ambientali. [...]