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specificatamente alla loro programmazione non viene dedicata un’eguale
attenzione, se non in termini abbastanza generali o relativamente alla sola
redazione del budget. Guardando poi la tradizionale classificazione contabile,
una delle prime cose che saltano all’occhio è che nel conto economico vi sia una
sola posta dedicata ai ricavi (ricavi delle vendite e delle prestazioni), mentre
esistono numerose voci di costo, differenziate per la loro natura e scomposte in
maniera fortemente analitica. Da ciò sembra derivare che in tutti i settori ed in
tutte le imprese, la formazione dei ricavi sia ascrivibile ad un unico ed omogeneo
processo che si rinnova in maniera costante ed immutabile con il trascorrere del
tempo.
Continuando ancora con gli studi di controllo di gestione, da questi emerge
che le caratteristiche insite nella formazione e nella gestione dei costi che
un’impresa deve sostenere presentino una complessità di indubbia superiorità
rispetto alla gestione dei ricavi. Marco Fazzini a tal proposito, arriva ad affermare
che «si è andata affermando un’impostazione che possiamo definire costi-
centrica. Non solo c’è stata una tendenza diffusa ad identificare il management
accounting con il cost accounting, che invece ne costituisce soltanto una parte,
ma si è data enfasi al fatto che le decisioni di breve-medio periodo fossero
riconducibili essenzialmente a problematiche di costing» (2008, p. 4).
Se è vero che i ricavi presentano un’articolazione più semplice rispetto a
quella dei costi, non si può dire che questa loro caratteristica giustifichi
totalmente la netta preponderanza dell’attenzione che gli studiosi ed i ricercatori
hanno dato ai costi piuttosto che ai ricavi.
Tacitamente infine, lo studio dei ricavi è sempre stato considerato come meno
stimolante rispetto alle analisi sui costi dato che, solo apparentemente e non in
tutti i settori, la determinazione del prezzo di vendita segue logiche più veloci ed
intuitive rispetto alla comprensione del costo pieno di un prodotto o di un
servizio. Gli studi sul prezzo di vendita sono allora stati per lo più lasciati alle sole
trattazioni di marketing, in sede di definizione di pricing.
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Ciò ha determinato che gli studi di programmazione e controllo abbiano
concentrato l’attenzione solo sulla componente interna dell’impresa, ricercando
quindi solo qui le fonti del vantaggio competitivo. Negli ultimi decenni però molti
settori hanno dimostrato come la chiave per il successo dell’impresa debba
essere ricercata all’esterno della stessa ed hanno pertanto adottato un approccio
market based, secondo il quale il prezzo non può formarsi solamente in relazione
ai costi che l’impresa sostiene, ma deve soprattutto tenere conto di altri
elementi del mercato, come il prezzo dei prodotti dei concorrenti più diretti, la
presenza nella domanda di segmenti differenti di clienti, che richiedono soluzioni
e prezzi sempre più personalizzati etc.
Ne consegue che lo studio della redditività aziendale deve considerare l’intera
complessità del sistema ambiente in cui oggi le aziende si trovano inserite ed
all’interno del quale si esprimono le dinamiche competitive. Il sistema ambiente
si caratterizza per una maggiore dinamicità, anche riconducibile al fenomeno
dell’internazionalizzazione dell’economia, ma soprattutto per il passaggio da un
“capitalismo industriale” ad un nuovo sistema di “capitalismo” dove si assiste ad
una tendenza alla “smaterializzazione del prodotto” a vantaggio di una
“terziarizzazione del’economia” e dal passaggio da un sistema economico
prevalentemente orientato al prodotto ed alla produzione industriale ad un
sistema economico prevalentemente orientato al servizio (Capocchi A., 2008).
La dipendenza dell’impresa dal sistema ambiente e dalla sua velocità di
cambiamento conduce alla necessità di questa di adottare un atteggiamento
proattivo, ricercando continuamente nuove condizioni su cui fondare la propria
esistenza e la propria sopravvivenza: condizioni che certamente hanno una loro
ragione interna in termini di costi ed efficienza, ma anche esterna, dovuta alla
combinazione tra caratteristiche dell’impresa e caratteristiche del mercato e
dell’ambiente.
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A partire dalla prima metà degli ani Ottanta, soprattutto in determinati
settori, furono compiuti i primi passi in termini di politiche aziendali per la
gestione dei ricavi e della redditività. L’obiettivo era quello di sviluppare modelli,
logiche e strumenti che fossero in grado di garantire condizioni di efficacia ed
efficienza, soprattutto in settori contraddistinti da un’ardua concorrenza tra
imprese e da una forte deperibilità del prodotto.
Ed è così che negli Stati Uniti, a partire dal settore aereo e dalla sua risposta
alla deregolamentazione, nacque lo Yield Management. La maggiore
competizione che derivò dall’ormai celebre Airline Deregulation Act promulgato
dal CAB nel 1978, determinò tra le altre cose, una maggiore competizione tra le
imprese ed una conseguente spinta verso il basso delle tariffe, obbligando le
compagnie aeree, afflitte da elevatissimi costi fissi e dalla deperibilità del servizio
da loro offerto, a ricercare nuove soluzioni gestionali per la massimizzazione dei
profitti.
Lo Yield Management ha così modificato gli approcci tradizionali, spostando
l’attenzione sullo sfruttamento massimo possibile della capacità dell’impresa
mediante le leve del prezzo, della differenziazione e del tempo.
Dal settore aereo lo Yield Management si è poi esteso alle catene alberghiere
e successivamente a quasi tutti quei settori produttori di servizi. Dato il suo forte
carattere empirico, ha riscontrato inizialmente qualche difficoltà di applicazione
ad altri settori ma, una volta comprese le caratteristiche da rielaborare e le vie
per adattarne gli strumenti a realtà diverse, lo YM ha riscontrato negli ultimi anni
una fortissima espansione in moltissimi settori produttivi, tra i quali debbono
essere ricordati: gli alberghi, le società di noleggio auto, i tour operator, le
società che organizzano crociere, la ristorazione, gli stadi, i teatri, i golf club, i
professional congress organizer, sino ad arrivare addirittura alle case di riposo e
convalescenza ed agli ospedali.
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La progressiva diffusione di questa tecnica ed il suo conseguente sviluppo ha
determinato anche un’evoluzione sintattica, soprattutto negli studi anglosassoni,
dove si è iniziato a parlare di Revenue Management. Onde evitare confusione sui
termini, da qui in avanti il termine impiegato sarà quello di Yield and Revenue
Management – Y&RM, sia per la volontà di fornire un quadro più ampio possibile
sul fenomeno, sia per il fatto che l’evoluzione del nome non viene recepita
ancora in maniera univoca da tutti gli studiosi1. Infine, se con Yield
Mamangement alcuni autori vogliono focalizzare la loro attenzione sulla sola
ottimizzazione del rendimento e con Revenue Management indicare la
massimizzazione dei ricavi, qui pare opportuno studiare entrambi questi ambiti
che presentano moltissimi elementi di comunanza e di sovrapposizione.
L’elemento che però più colpisce a chi studia ed effettua ricerche su tale
ambito disciplinare, è la forte frammentazione dei contribuiti, l’assenza di veri e
propri studi di tipo generale e complessivo, nonché la marcata settorialità di tutti
i contributi. Questo “paradosso” può derivare da molti fattori:
• Innanzitutto il forte carattere empirico che sin dalle sue origini ha
caratterizzato le ricerche può far sentire ancora i suoi effetti,
spingendo i ricercatori a prendere in considerazione i soli casi specifici.
• L’enorme e repentino sviluppo che lo Y&RM ha avuto nel settore dei
trasporti aerei non ha riscontrato eguali in altri comparti e, solo a
distanza di più di venti anni dalla sua nascita, le imprese appartenenti
ad altri settori stanno iniziando a prenderci confidenza. Tale situazione
non può che aver ostacolato la formazione di una teoria generale.
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A tal proposito si noti come Marco Fazzini nel 2008 utilizzi per il proprio lavoro il titolo di Yield
Management; contemporaneamente Talluri e Van Ryzin preferiscono al contrario il termine
Revenue Management. Liberatore ancora osserva che «l’espressione yield management (gestione
del rendimento) potrebbe essere opportunamente sostituita con revenue management (gestione
dei ricavi). Il termine yield significa rendimento e quindi […] occorrerebbe inserire dei parametri
che facessero entrare in gioco anche i costi» (2001, p. 119).
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• Gli strumenti di Y&RM hanno una forte componente informatica che,
come si vedrà nel corso di questa trattazione, assieme alla spiccata
vocazione tattica, possono rendere l’apporto operativo dell’uomo più
limitato.
• I sistemi informatici a loro volta si fondano su modelli matematici e
statistici che si sono dimostrati decisamente più “interessanti” da
studiare, tanto che gran parte dei contributi in materia sono stati
rivolti proprio agli affinamenti di questi modelli.
Premesso tutto ciò, la volontà di questa tesi di laurea è stata quella di
ricomporre ed approfondire i molti contributi che vengono dalle diverse
discipline, cercando consolidare quello che attualmente è lo stato dell’arte.
Per questo il lavoro parte da un’analisi delle tecniche di pricing tradizionale
per comprendere quali siano gli elementi di comunanza e di differenza tra questi
e quelli insiti nelle pratiche di Y&RM. Questa scelta è apparsa doverosa per il
fatto che, mentre il pricing è sempre stato affrontato in sede di marketing, alcuni
tra i più importanti contributi sullo Y&RM, soprattutto in Italia, vengono dal
mondo della programmazione e controllo. La fissazione del prezzo inoltre non
può che essere uno degli elementi principali di qualsiasi politica che voglia
puntare ad una migliore e più efficiente gestione dei ricavi.
Si è poi passati a capire i motivi e le caratteristiche che hanno portato alla
diffusione dello yield and revenue management, cercando di evidenziarne le
logiche ed i principi.
Si è proceduto poi a mettere in luce quali siano i principali metodi quantitativi
che stanno dietro alle più diffuse strategie di Y&RM.
Si sono inoltre prese in considerazione tutte le problematiche che
scaturiscono dall’applicazione e dall’inserimento del sistema in oggetto
all’interno della realtà aziendale, mettendo ben in evidenza aspetti di tipo
pratico che talvolta vengono tralasciati operativamente, come se si fosse convinti
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che la sola adozione dello Y&RM portasse con sé la soluzione a tutti i mali
dell’azienda.
Si è anche proceduto ad effettuare un approfondimento sull’applicazione di
questa tecnica nei vari settori economici, al fine di capire non solo quali siano gli
elementi di comunanza e quelli di divergenza per poter proporre delle
generalizzazione, ma si è anche ricercato un confronto che abbia l’obiettivo di
corroborare l’efficacia degli strumenti e delle impostazioni, prendendo appunto
spunto da applicazioni apparentemente lontane. Ciò è stato utile anche per
comprendere quale sia lo stato della disciplina e della diffusione dello yield and
revenue management ad altri settori rispetto a quelli dove è nato.
Infine, in sede di conclusioni, si è proceduto ad effettuare alcune
considerazioni su quelli che sono gli elementi di non univoca interpretazione,
come le possibili evoluzioni future dello yield and revenue management e dei
settori nel quale viene utilizzato, le sue implicazioni a livello settoriale, senza
tralasciare una veloce analisi sulla letteratura e sullo stato dell’arte di una
disciplina che, a distanza di più di trent’anni dalla sua nascita, rimane ancora
piuttosto frammentaria.
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