Welfare Aziendale: strumento di sviluppo sociale e strategico nelle PMI Italiane

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INTRODUZIONE 
 
“Alla fine, un’organizzazione non è niente di più della capacità collettiva di tutte 
le persone che vi lavorano di creare valore.” 
L. Gerstner 
In questi ultimi anni, il welfare aziendale è stato una delle tematiche più discusse 
nell’ambito delle grandi e piccole-medio imprese italiane ed estere. Questo 
strumento risulta in piena diffusione ed è oggetto di continua discussione ed 
attuazione. L’obiettivo dello sviluppo di questo studio è portare alla luce i legami 
sottostanti alle politiche di welfare aziendale affinché si capiscano le esigenze 
alla base dell’attuazione di questo strumento. Ai fini di uno studio attento e 
completo, bisogna capire la rilevanza che ha il capitale umano all’interno dei 
processi produttivi di una azienda. Con “capitale umano” ci si riferisce al 
bagaglio culturale di una persona, in questo caso il dipendente, ovvero a tutte le 
competenze, abilità, esperienze e conoscenze che possiede quest’ultimo. Esso è 
intriso in ogni persona e dipende dal percorso di vita e dalle propensioni di 
ognuno: esperienze passate, ambiente lavorativo, lavori svolti, cultura ed 
interessi. In una azienda, qualsiasi dipendente ha dentro di sè il proprio 
“capitale”, che è un fattore che si differenzia da persona a persona, unico e non 
acquistabile. Dal capitale di ogni dipendente, si viene a formare il capitale umano 
aziendale: “le Risorse Umane”. Per creare valore in un’azienda, soprattutto 
questo capitale deve essere tutelato, innovato ed organizzato nei migliori dei 
modi. L’esigenza di avere persone motivate, soddisfatte e coese nella propria 
azienda, potrebbe rappresentare un elemento di successo. Come scelta strategica, 
non è sempre facile da effettuare l’orientamento alle risorse umane, ma se 
realizzata, con le giuste accortezze, potrebbe palesarsi vincente. Basti pensare ad
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un’azienda che è dotata delle migliori tecnologie e macchinari, ma che non 
valorizza le risorse umane, essa sarà destinata a un possibile fallimento. Infatti la 
competitività dell’azienda sul mercato deriva dalle persone e dalle loro idee e 
non dai macchinari. Creare motivazione e valorizzare il capitale umano, 
apporterà una grande ricchezza alla azienda, invece, dipendenti non motivati e 
che non credono nei valori dell’azienda, rallenteranno la crescita della stessa, 
minacciando il know how strategico. La figura del lavoratore è cambiata durante 
gli anni. Prima l’uomo era paragonato ad un semplice macchinario, oggi invece, 
si cerca di renderlo partecipe nella vita lavorativa. Infatti, spesso il dirigente 
d’impresa trascura l’importanza che riveste il dipendente nel processo produttivo 
aziendale, data dall’unicità che lo contraddistingue. Guardandosi attorno, si 
notano una serie di persone non soddisfatte del loro lavoro, che non si sentono 
appagate e realizzate e accusano lo scarso interesse dell’impresa riguardo le loro 
esigenze. Mentre un macchinario può essere imitato, acquistato sul mercato e 
compiere azioni standardizzate nel processo produttivo, le Risorse Umane non 
sono imitabili e non sono dei semplici fattori produttivi per l’azienda, essi sono 
un elemento fondamentale perché costituiscono un fattore distintivo e di crescita 
per l’azienda stessa. Infatti, un dipendente motivato, che sente di avere un ruolo 
importante all’interno dell’azienda e che si compiace dal trattamento ricevuto e 
da ciò che lui fa, conseguirà una prestazione di livello superiore rispetto a quella 
che conseguirebbe in assenza di questi presupposti. Considerando l’analisi 
precedente, questo lavoro di tesi ha lo scopo di documentare i benefici che 
apporta una gestione strategica delle risorse umane, arrivando a focalizzarsi in 
seguito sul Welfare Aziendale, elemento cardine per produrre soddisfazione e 
benessere nei dipendenti di un’azienda.  
Nel primo capitolo si analizza il compito delle Risorse Umane 
nell’organizzazione dell’azienda, la loro gestione e le conseguenze sulle
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performance e sulle strategie dell’azienda attraverso il loro operato. Si 
approfondiranno i fondamenti cardine delle Risorse Umane come: le persone, i 
vantaggi ricavati dall’azienda attraverso la loro motivazione; le relazioni 
intercorse tra il dipendente e il datore di lavoro; la performance, in particolare il 
sistema di misurazione e valutazione delle performance che si realizza seguendo 
varie fasi e metodologie; i sistemi incentivanti e politiche di retribuzione, con alla 
base l’erogazione di benefit, che sono sistemi premianti rivolti ai dipendenti per 
aumentare il benessere nella loro vita e per soddisfare diverse esigenze. Nella 
seconda parte del primo capitolo, si esaminerà il Welfare aziendale, uno 
strumento alla base del benessere del lavoratore. In primo luogo, si illustrerà la 
storia e lo sviluppo del Welfare, in seguito i vantaggi che esso ha apportato nelle 
aziende che lo hanno adottato. In seguito si passerà al lato pratico: la visione del 
Welfare in base ad un’analisi di tipo Swot, come creare e gestire un piano di 
Welfare, i benefit che esso apporta ai dipendenti e come finanziarlo e verificare i 
risultati reali. Infine, si porteranno alla luce i punti deboli del Welfare per poterli 
rinforzare in modo da incoraggiare un migliore sviluppo in Italia.  
Nel secondo capitolo l’elaborato analizzerà il welfare aziendale implementato da 
aziende italiane ed europee attraverso dati statistici, esempi e confronti. 
Inizialmente ci si concentrerà sull’importanza delle PMI italiane, le quali 
rappresentano il 99% delle aziende italiane, soffermandosi sul Welfare Index 
PMI, un indice che valuta il livello di Welfare nelle diverse aziende italiane. Si 
considereranno alcune aziende che hanno avuto successo attraverso l’utilizzo di 
piani di Welfare. In seguito si rapporterà il welfare privato italiano allo scenario 
europeo, per poter confrontare attraverso delle osservazioni i diversi utilizzi e 
trarne dei risultati.
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CAPITOLO 1 
 
WELFARE AZIENDALE: LEVA STRATEGICA NELLA GESTIONE 
DELLE RISORSE UMANE 
 
1.1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT: MOTIVAZIONE, 
PERFORMANCE,  RETRIBUZIONE 
La gestione delle risorse umane, ovvero il complesso delle opzioni e dei metodi 
ammessi dall’azienda per i dipendenti, ha fini mirati sulla performance aziendale 
dato che il capitale umano è un bene indispensabile e difficile da imitare, che 
assicura un vantaggio competitivo per l’azienda stessa. Per giunta, al contrario 
dei beni materiali (macchinari, impianti e fabbricati) è una risorsa che non perde 
valore nel tempo, piuttosto cresce e si potenzia se ben condotta. Ammettendo il 
criterio “resource based view”, introdotto da Barney nel 1991
1
, questa risorsa ha 
la potenzialità per divenire una risorsa caratterizzante e, di conseguenza 
cooperare nel originare una serie di risorse uniche ed impareggiabili, che 
consentono all’azienda di distinguersi dai concorrenti. Essere competitivi, 
obbliga le aziende a una continua innovazione organizzativa, tecnologico, 
produttivo e la ottimizzazione delle risorse possedute, tra cui la risorsa umana. 
Durante lo scorso secolo, la risorsa umana è stata oggetto d’interesse, passando 
da essere reputata un semplice costo, all’essere considerata una vera e propria 
“risorsa strategica”, impiegata per conseguire gli obbiettivi aziendali. Inoltre, 
essendo un bene immateriale, e quindi impossibile da accertare e da trasferire, 
non identificabile da valutazioni economico-finanziarie, non è una risorsa 
                                                           
1
 J. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management (1991)
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possibile da acquisire sul mercato, ma si desume dai metodi che l’azienda attua 
nel tempo. La valorizzazione delle risorse umane viene attuata attraverso 
investimenti per lo sviluppo delle capacità e competenze dei prestatori di lavoro, 
oltre ad incentivare la loro motivazione e partecipazione durante la vita 
lavorativa e il loro benessere. Essa mira a considerare il dipendente come un 
soggetto con aspettative, qualità e virtù, una risorsa attiva che attraverso le 
condizioni con cui viene gestita e spronata, reagisce negativamente o 
positivamente.  
Le politiche di gestione delle risorse umane, per avere riscontri positivi e 
successo, devono essere coese internamente ed esternamente: si parla di “forma 
orizzontale” e “forma verticale”
2
. Con la prima, si intende la coesione tra le varie 
decisioni assunte per la gestione dei dipendenti; ha un influenza positiva quando 
si creano sinergie fra le politiche adoperate e  i successivi effetti sulla 
performance. Con la forma verticale, invece, si rapporta il sistema di gestione 
delle risorse umane con la strategia aziendale ammessa. I sistemi e le politiche 
adoperate per incrementare, misurare e rimunerare il capitale umano, devono 
essere coesi con gli obiettivi e la strategia su cui l’azienda è fondata.  
La connessione tra strategia complessiva e gestione delle risorse umane può 
instaurarsi attraverso due criteri: un criterio strumentale ed uno costitutivo. Ove, 
il primo criterio valuta la risorsa umana come un soggetto passivo da conformare 
al fine che sia valido nel raggiungimento della strategia (di costo o di 
differenziazione) scelta; il secondo, invece, assume il suo ruolo costitutivo nella 
esplicitazione del vantaggio competitivo. Con il criterio costitutivo, un individuo 
non è ritenuto un mero “strumento”, ma è distinto come una persona con un 
valore autonomo e notevole nel sistema organizzativo.  
                                                           
2
 Corso di Economia Aziendale, Airoldi, Brunetti, Coda, il Mulino, 2005
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Definita l’importanza che rivestono le risorse umane, è d’obbligo evidenziare che 
la loro gestione strategica procura un vantaggio competitivo, quando si effettuano 
azioni accurate e mirate, ma anche come affermato in HR as a source of 
shareholder value: Research and recommendations”
3
, si arriva alla comunione e 
alla coesione di queste politiche con l’apparato organizzativo aziendale e del loro 
business.  
Per giungere a questo risultato, l’azienda deve adottare una logica strategica-
sistemica, secondo la quale i criteri e le decisioni che riguardano il personale si 
evolvono con la strategia d’impresa: l’idea di business ingloba anche la human 
resource idea, che a sua volta influisce sulla strategia. La Direzione delle Risorse 
Umane, che concretizza la realizzazione della human resource idea
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, insegue 
l’idea di creare valore ponendo il capitale umano al vertice della sua dottrina. 
Ogni persona è fornita di esperienze, competenze e nel momento in cui entra in 
contatto con l’impresa, essa deve sfruttarne le loro potenzialità per massimizzare 
i risultati e ottenere una valorizzazione della risorsa. Per avere il più alto grado di 
rendimento e sfruttare al meglio il potenziale delle persone presenti in 
un’azienda, bisogna capire le loro attitudini, priorità e i loro bisogni, cercando di 
adempiere alle loro esigenze per motivarli continuamente. È fondamentale 
stabilire rapporti di qualità con le risorse umane, attraverso due criteri 
indispensabili: il rispetto (legale, contrattuale, organizzativo) dell’individuo e il 
suo coinvolgimento emotivo; esso, influisce molto sul valore potenziale che 
potrebbe procurare la risorsa umana all’azienda, infatti, quando questa 
componente, è trascurata nel contesto lavorativo, determina risultati più bassi a 
differenza di quelli che si avrebbero.  Se il coinvolgimento emotivo delle persone 
non c’è, l’azienda sarà definita  burocratica o tecnocratica: ossia ci sarebbe 
                                                           
3
 B. Becker, M. Huselid, P. Pickus, M. Spratt, “HR as a source of shareholder value: Research and 
recommendations”, Human Resources Management Journal, 31 (1997) 
4
 R. Normann, “La gestione strategica dei servizi”, Etas (1992)
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rigidità di funzionamento per le imprese che produrrebbe scarsa integrazione 
delle persone e di conseguenza scarsa creatività e scarsa capacità di recepire e 
reagire agli stimoli. 
Negli ultimi anni le aziende ed i manager si stanno allontanando da questa teoria 
aziendale per favorire un modello integrato, che concentra il suo interesse sul 
capitale umano e la conoscenza emotiva. Sulla base del rapporto instaurato, delle 
abilità, della motivazione e delle moltitudini delle variabili che condizionano il 
risultato, l’individuo lavoratore esegue la prestazione che gli è stata richiesta con 
intensità e qualità differenziate. 
La Direzione delle Risorse Umane stima, valuta e valorizza le performance, e 
può immettere incentivi mediante sistemi premianti e politiche retributive. 
Cosi si conclude così il modello analitico del valore delle risorse umane, che 
rapporta le risorse umane alla strategia aziendale, il quale si svolge attraverso 
quattro caratteristiche fondamentali: persone, valorizzazione, relazione e 
prestazione. 
 
1.1.1 LA MOTIVAZIONE 
Il principio di competenza conquista una buona posizione all’interno dei temi di 
comportamento organizzativo; esso racchiude la professionalità della persona in 
termini di  nozioni, abilità, qualità e virtù personali e lavorative.  
Il professor Boyatzis in “The competent manager : a model for effective 
performance”
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 definisce la competenza “una caratteristica intrinseca di un 
individuo, causalmente correlata ad una prestazione efficace o superiore”, che è 
misurata sulla base di un criterio prestabilito. Si parla di caratteristica intrinseca 
                                                           
5
 R. Boyatzis, “The competent manager”, Wiley (1982)