Valutazione e rendimento nel rapporto di lavoro pubblico

Però a distanza di oltre quindici anni dai primi provvedimenti di 
riforma della Pubblica Amministrazione del nostro Paese, accanto ai 
grandi entusiasmi iniziali si sono delineate anche alcune perplessità. 
Infatti, attraverso un percorso realizzato mediante un notevole numero 
di interventi legislativi, la riforma amministrativa ha cercato di 
innescare l'innovazione del settore pubblico non limitandosi a 
modificare solo le forme giuridiche, ma anche intervenendo su aspetti 
più sostanziali. Ma l'enorme lavoro di riscrittura delle leggi 
amministrative non è stato seguito da un'adeguata capacità di mettere 
in pratica l'innovazione del settore. Ciò è stato spiegato con il fatto che 
l'evoluzione della mentalità e dei comportamenti delle persone non 
segue gli stessi tempi e modalità dei cambiamenti normativi. Se questi 
ultimi dal punto di vista formale sono stati assorbiti piuttosto 
rapidamente da una burocrazia abituata da sempre a interpretare e 
attuare una mole ponderosa di disposizioni legislative e regolamentari, 
nella pratica è mancata invece l'effettiva e sostanziale condivisione 
culturale delle istanze di innovazione. Per questo motivo una parte 
delle riforme ha perduto di vitalità, correndo il rischio di rimanere solo 
un complesso di formule astratte, un contenitore vuoto, e impedendo, 
di fatto, di cogliere gli obiettivi sperati in termini di miglioramento dei 
prodotti e dei servizi resi ai cittadini.  
L'applicazione dei nuovi principi ha impresso profondi 
cambiamenti anche agli scenari nei quali si muovono le risorse umane 
impiegate dalla Pubblica Amministrazione, investendo decisamente la 
disciplina del rapporto di lavoro alle dipendenze della P.A. 
Sicuramente ci sono state resistenze interne, legate alla ''sfasatura 
temporale'' esistente fra l'introduzione delle riforme a livello 
normativo e la maturazione di una corrispondente cultura a livello 
organizzativo, ma anche altre circostanze, difficoltà oggettive, ostacoli 
di natura giuridica, influenze provenienti dal contesto esterno hanno 
 2
certamente svolto un ruolo determinate nella riuscita solo parziale di 
alcune riforme. In generale si può dire che siano stati introdotti, 
fondamentalmente, principi tratti dallo schema di pubblico impiego 
contrattuale proposti dalla dottrina del New Public Management ma, 
nei fatti, essi si sono spesso trovati a coesistere con riferimenti 
legislativi non completamente coerenti con esso, risalenti al 
precedente assetto burocratico legale-razionale, o si sono dovuti 
adattare a contesti profondamente diversi da quelli presi in 
considerazione dal modello. Uno dei provvedimenti più importanti 
che ha investito la disciplina del rapporto di lavoro alle dipendenze 
della Pubblica Amministrazione è stato quello in materia di controlli 
interni, oggi disciplinati dal D.Lgs. n. 286/1999, che rappresenta 
l’anello conclusivo del lungo processo avviato negli anni ’90. Con tale 
decreto si sottolinea che la quasi totalità degli interventi di riforma 
amministrativa avviati in Italia a partire dagli anni ’90 si prestano ad 
essere letti nella chiave della introduzione di una “cultura della 
valutazione” nel mondo per troppo tempo autoreferenziale della 
Pubblica Amministrazione. La valutazione è  intesa come una 
procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente 
venga espresso periodicamente un giudizio, che serva a valutare ed 
individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le 
caratteristiche professionali che esso esercita nell’esecuzione del 
lavoro. Una serie di fatti contingenti ha fatto sì che questo tema 
entrasse prepotentemente nella gestione delle organizzazioni 
pubbliche, dopo che per decenni era stato del tutto sconosciuto e/o 
contrastato. Le ragioni di questo interesse non necessitano di lunghe 
spiegazioni e risiedono, principalmente, nella maggiore autonomia 
attribuita alle singole amministrazioni e nella rilevanza data al ruolo 
della dirigenza in particolare nella gestione del personale.  
 3
Nel primo capitolo si introduce l’importanza del ruolo svolto 
dalla valutazione come strumento e passaggio fondamentale per un 
cambiamento profondo delle pubbliche amministrazioni e del loro 
modo di rapportarsi con la società e i cittadini. La valutazione non è 
una attività diversa da tutte quelle che una organizzazione svolge al 
suo interno, ma più di altre impatta con il modo in cui si prendono le 
decisioni e, indirettamente, anche con il sistema dei poteri su cui si 
regge l’organizzazione.  
Nel secondo capitolo verrà affrontato il problema della 
produttività e dell’efficienza nell’amministrazione pubblica, mettendo 
in evidenza come uno dei fattori che ne influenza l’andamento sia 
rappresentato  dal rendimento del lavoratore. Si parte dalla più 
generale definizione del concetto di rendimento, evidenziandone la 
rilevanza giuridica, per poi soffermarsi, nello specifico, sul fenomeno 
dello scarso rendimento del lavoratore e sulla possibilità di 
sanzionarlo con il licenziamento con profonde differenze tra il settore 
pubblico e quello privato.   
Nel terzo capitolo si esporrà in maniera dettagliata la disciplina 
dei controlli interni nella Pubblica Amministrazione, con particolare 
riguardo alla valutazione del dirigente pubblico, partendo dalla 
riforma della dirigenza per poi trattare della disciplina degli incarichi 
dirigenziali, del principio di separazione tra politica e 
amministrazione, del fenomeno dello “Spoils system” fino 
all’individuazione dell’oggetto e delle procedure di valutazione e della 
responsabilità dirigenziale come responsabilità di risultato. Si 
concluderà il capitolo con un’analisi circa l’effettiva attuazione dei 
sistemi di valutazione all’interno della P.A. 
Nel quarto ed ultimo capitolo, sulla base delle considerazioni già 
esposte, si procederà ad indagare sullo stato attuale della Pubblica 
Amministrazione,  in particolare sulla sua dimensione storico-
 4
evolutiva e territoriale-diffusiva, illustrando, poi, le varie proposte di 
riforma che sono state avanzate per un miglioramento della 
funzionalità del servizio pubblico e per l’incremento della 
produttività, cercando anche di dare qualche contributo personale per 
la realizzazione di tali obiettivi. In quest’analisi sarà fondamentale il 
punto di vista dell’attuale Governo, con il piano di riforma della 
Pubblica Amministrazione del Ministro della Funzione pubblica, 
Renato Brunetta, che ha iniziato una vera e propria lotta contro 
l’inefficienza nella P.A., e quello del Sindacato, determinato a portare 
avanti la battaglia per il rispetto delle regole del lavoro e sul lavoro. 
Fondamentale è anche il punto di vista dei cittadini, perché la ragione 
d’essere delle P.A. è, innanzitutto, rispondere ai bisogni dei cittadini, 
che hanno diritto di conoscere e comprendere un mondo che, oggi più 
che mai, richiede ogni cura ed attenzione per affrontare quelle 
trasformazioni che lo rendano, come è sua missione, il fondamento 
della crescita civile, economica e sociale del Paese. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
                                          CAPITOLO PRIMO 
        
 Amministrazioni pubbliche e la valutazione 
 
 
1. L’idea e lo sviluppo della cultura della valutazione. 
 
Nel governo dei moderni sistemi pubblici l’analisi e la 
valutazione vengono ormai considerate nel mondo una fase critica per 
realizzare un’intelligenza delle istituzioni e per innescare un 
cambiamento positivo, orientato alla conoscenza.
1
 In alcuni contesti, 
come negli Stati Uniti, la valutazione ha trovato da tempo un suo 
spazio riconosciuto e istituzionale ed ha alle sue spalle una storia ed 
esperienza ormai lunga, nel corso della quale sono identificabili 
diverse fasi che corrispondono ad un’evoluzione di concetti e di 
metodi. 
Se si parla di valutazione, si parla di un tema specifico, molto 
chiaro, che non può ammettere compromessi, approcci parziali, 
schizofrenie fra il dichiarato e il praticato, sia nelle organizzazioni 
private sia in quelle pubbliche. La parola valutazione esprime un 
concetto che dipende da un giudizio, perché possedendo la facoltà 
critica, l’essere umano riflette, valuta e giudica come facoltà naturale e 
propria del suo essere.  
La valutazione è implicita e intrinseca in ogni momento relazionale e 
organizzativo. Valutiamo in ogni momento: un oggetto, una relazione, 
un collega, un dipendente, un responsabile, un politico, un attore, un 
                                                 
1
 Rebora G.,  Teoria e prassi della valutazione in Studi organizzativi, 1999, n. 3,  pg. 
145.  
 
 6
film, uno spettacolo. Allo stesso modo ciascuno di noi è, come 
persona e nel ruolo che riveste in un’organizzazione, osservato, 
valutato, misurato.  
La valutazione può realizzarsi per tante strade, impiegare metodi 
diversi, ma al fondo essa rappresenta un momento di confronto critico 
e dialettico con i risultati dell’azione amministrativa; la valutazione 
esamina in chiave retrospettiva la validità, il merito, il valore di 
programmi e attività pubblici, ma la sua valenza fondamentale è 
quella di risorsa per le decisioni future e quindi per l’evoluzione stessa 
delle istituzioni. Bisogna, pertanto, aiutare lo sviluppo di questa 
cultura della valutazione. La situazione ancora oggi diffusa, forse 
anche più naturale e comprensibile, ma sicuramente da superare, è 
quella di una certa resistenza al cambiamento verso un approccio serio 
e rigoroso alla valutazione. Si tratta di una resistenza presente dal 
punto di vista sia organizzativo che individuale.  
Dal punto di vista organizzativo la resistenza è figlia del timore 
che la valutazione abbia ripercussioni sul clima interno, sui rapporti 
interpersonali, sulla motivazione della persona, sia essa 
dirigente/manager o no. Questo timore deriva, purtroppo, dal fatto che 
si finalizza qualunque processo di valutazione esclusivamente al 
riconoscimento economico o categoriale. Viene, quindi, dimenticata, o 
sminuita, la principale finalità organizzativa: valutare vuol dire 
analizzare le esigenze dell’ente confrontandole con quelle 
dell’individuo; vuol dire confronto, comunicazione, scambio 
organizzativo. Valutare vuol dire, raccogliere la maggior parte 
possibile di elementi per prendere adeguate decisioni e iniziative 
organizzative e gestionali che portino un beneficio generale: 
all’efficienza delle persone, alla critica costruttiva verso chi deve 
migliorare o modificare le proprie competenze, le proprie prestazioni, 
il proprio ruolo.  
 7
Valutare ed essere valutati vuol dire non appiattire scale di 
valutazione, anzi al contrario articolarle. Cultura valutativa vuol dire 
anche consapevolezza di alternanza di risultati positivi a risultati 
negativi. Cultura valutativa vuol dire capire che la finalità principale 
non è solo quella retributiva o incentivante, ma anche quella di 
ottimizzare gli aspetti di carattere organizzativo e gestionale, quelli 
relazionali fra organizzazione e persone, fra capo e collaboratore, al 
fine di ottenere i maggiori vantaggi per entrambi.       
 
 
2. Il ruolo della valutazione nel processo di cambiamento della 
P.A: la “svolta” degli anni Novanta. 
 
In Italia solo a partire dagli anni Novanta, nell’ambito del 
processo di riforma che ha investito la Pubblica Amministrazione, si è 
andata diffondendo la consapevolezza del ruolo della valutazione 
come strumento e passaggio fondamentale per un cambiamento 
profondo delle pubbliche amministrazioni e del loro modo di 
rapportarsi con la società e i cittadini. 
La riforma è stata avviata dalla Legge 23 ottobre 1992, n. 421, recante 
la delega al governo per la razionalizzazione e la revisione della 
disciplina in materia di sanità, pubblico impiego, previdenza e finanza 
territoriale. La riforma riprendeva un ‘intuizione del “Rapporto 
Giannini”
2
, tesa ad omogeneizzare il rapporto di lavoro pubblico e 
privato, conservando ai titolari della pubblica funzione in senso 
tecnico (i dirigenti e i funzionari direttivi) lo status pubblicistico.  
                                                 
2
 Rapporto sui principali problemi dell’amministrazione dello Stato, presentato dal 
Ministro della  Funzione pubblica Massimo Severo Giannini, che contiene un 
programma analitico e puntuale, per la modernizzazione organizzativa dello Stato, 
alla base di tutte le successive iniziative di riforma, in Rivista trimestrale di diritto 
pubblico, 1982,  n. 3,  pg. 722 e ss.. 
 
 8
Va  detto che la riforma nasceva in un contesto di crisi economica, nel 
quale l’esigenza fondamentale era in realtà quella di risparmiare 
risorse pubbliche, anche riducendo i costi di funzionamento della 
Pubblica Amministrazione
3
. Nella riforma si affacciano così i principi 
e i concetti, mutuati dal mondo delle aziende, dell’efficienza e 
dell’efficacia e dell’economicità dell’azione amministrativa. 
Queste esigenze hanno trovato espressione nel D.Lgs. 3 febbraio 
1993, n. 29, emanato a seguito della Legge delega
4
, che opera 
un’autentica rivoluzione sul piano delle fonti, traghettando il rapporto 
di pubblico impiego dal diritto pubblico al diritto privato. Da un lato, 
il decreto modifica l’atto posto alla base del rapporto di impiego, che è 
ora un contratto e non più un provvedimento unilaterale di nomina da 
parte della Pubblica Amministrazione; dall’altro, restituisce al 
contratto collettivo il ruolo di fonte immediata di disciplina del 
rapporto. Contestualmente, si prevede l’applicabilità al rapporto dei 
dipendenti delle pubbliche amministrazioni del codice civile e delle 
leggi sul rapporto di lavoro subordinato nell’impresa. A sanzionare 
l’avvenuto mutamento, si dispone il passaggio di giurisdizione, per 
tutte le controversie inerenti ai rapporti di lavoro, dal giudice 
amministrativo al giudice ordinario.  
All’art. 1 sono sintetizzate le finalità del decreto: a) accrescere 
l’efficienza delle amministrazioni in relazione a quella dei 
corrispondenti uffici e servizi dei paesi dell’Unione europea, anche 
mediante il coordinato sviluppo di sistemi informativi pubblici; b) 
                                                 
3
 La riforma del pubblico impiego era un tassello del più generale intervento di 
risanamento finanziario attuato dal governo Amato nell’ambito di una manovra che 
comprendeva anche il riordino di altri settori.  
4
 Il D.Lgs n. 29/1993 reca Razionalizzazione dell’organizzazione delle 
amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico 
impiego a norma dell’art. 2 della Legge 23 ottobre 1992, n. 421. Il decreto è stato 
più volte modificato, fino a essere sostituito completamente con il D.Lgs. 28 marzo 
2001, n. 165, recante Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze 
delle amministrazioni pubbliche.     
 9
razionalizzare il costo del lavoro pubblico, contenendo la spesa  
complessiva per il personale, diretta e indiretta, entro i vincoli di 
finanza pubblica; c) realizzare la migliore utilizzazione delle risorse 
umane nelle pubbliche amministrazioni. 
In materia di valutazione si prevede che in tutti gli enti pubblici si  
istituiscono nuclei di valutazione o servizi di controllo interno, 
chiamati tra l’altro a esprimere periodicamente valutazioni 
sull’andamento degli uffici e sull’operato de dirigenti; inoltre si 
prevede l’istituzione di uffici per le relazioni con il pubblico in tutte le 
amministrazioni.  
La riforma organica dell’amministrazione ha trovato il suo 
completamento in una seconda fase con le trasformazioni introdotte 
per la prima volta dalle leggi che prendono il nome dall’ex Ministro 
Bassanini su tutti gli elementi della Pubblica Amministrazione,  e non 
più solo su alcune parti di essa
5
: la riforma coinvolge, infatti, le 
funzioni, l’organizzazione, il personale, i procedimenti, la 
semplificazione, la contabilità. 
La riforma del lavoro pubblico delineata nel ’93, pur se 
altamente innovativa, non aveva consentito un vero e proprio 
allineamento con le regole del lavoro privato, né aveva consentito la 
piena attuazione dei principi fondanti della riforma, primo fra tutti 
quello di separazione fra attività di indirizzo e di gestione. Inoltre, 
nella prima tornata contrattuale risultarono subito evidenti alcune 
lacune del sistema contrattuale, come la limitazione dell’autonomia 
                                                 
5
 In particolare va ricordata la Legge 15 marzo 1997, n. 59, recante Delega al 
Governo per il conferimento di funzioni e compiti alle regioni e altri enti locali, per 
la riforma della Pubblica Amministrazione e per la semplificazione legislativa, 
scandita dai decreti legislativi n. 396 del 1997 e n. 80 del 1998. 
 10
collettiva delle singole amministrazioni e l’eccessiva burocratizzazione 
e centralizzazione della procedura di contrattazione
6
.  
Gli interventi che si sono susseguiti, in particolare nel biennio ’97-’98, 
hanno innanzitutto consentito di valorizzare l’autonomia collettiva, sia 
in termini di procedure ( ora non più centralizzate e soggette a 
controlli di tipo pubblicistico) sia in termini di maggiori spazi 
decisionali affidati alla contrattazione integrativa. Dal 1998 è stabilito 
che le amministrazioni pubbliche hanno, nei confronti dei loro 
dipendenti, gli stessi diritti, poteri e obblighi del privato datore di 
lavoro.  
Un decisivo passo in avanti è stato compiuto estendendo la 
privatizzazione anche alla dirigenza di vertice. Ora i rapporti tra 
autorità che fornisce gli indirizzi e dirigenza, responsabile dei risultati, 
sono ricondotti sul piano contrattuale e ciò permette di riconoscere in 
concreto la qualità della prestazione e il raggiungimento degli 
obiettivi. Tale riforma prevede, inoltre, il potenziamento dei sistemi di 
valutazione dei risultati e la costituzione di banche dati in materia; il 
decreto delegato n. 80/98 estende la competenza degli organi di 
controllo interno a verificare la rispondenza degli assetti degli enti ai 
principi di razionalità organizzativa posti dal D.Lgs 29/93. 
Tra le disposizioni che hanno contribuito a definire il nuovo 
scenario, occupano un posto di rilievo i D.Lgs. n. 286 e n. 300, 
entrambi del 30 luglio 1999
7
. Il D.Lgs. n. 300 definisce la nuova 
                                                 
6
  Presidenza del Consiglio dei Ministri- Dipartimento di Funzione pubblica, 5 anni 
di riforma dell’amministrazione pubblica italiana, 1996-2001, consultabile sul sito 
internet: www.bassanini.eu/public/5anni/index.html.  
 
7
 Il D.Lgs n. 286 del 1999 reca Riordino e potenziamento dei meccanismi di 
monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività 
svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell’art. 11 della Legge 15 marzo 
1997, n. 59; il D.Lgs n. 300  reca, invece, Riforma dell’organizzazione del Governo, 
a norma dell’art. 11 della Legge 15 marzo 1997, n. 59.    
 
 
 11
organizzazione del governo, con l’accorpamento e la riduzione del 
numero dei ministri e l’istituzione delle agenzie, in particolare quelle 
fiscali; il D.Lgs. n. 286 prevede, invece, che le pubbliche 
amministrazioni, nell’ambito della rispettiva autonomia, si dotino di 
strumenti adeguati a: a) garantire la legittimità, la regolarità e la 
correttezza  dell’azione amministrativa (controllo di regolarità 
amministrativa e contabile); b) verificare l’efficacia, l’efficienza e 
l’economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche 
attraverso tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e 
risultati ( controllo di gestione); c) valutare le prestazioni del 
personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza); d) 
valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei 
piani, programmi e altri strumenti di determinazione dell’indirizzo 
politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi 
predefiniti ( valutazione e controllo strategico). 
A seguito di questa disposizione normativa, sono stati introdotti nel 
mondo della Pubblica Amministrazione strutture e strumenti nuovi, si 
è affermata la cultura del controllo di gestione e della misurazione dei 
risultati, sono stati attivati articolati sistemi di valutazione dei 
dirigenti, è stata superata la valenza meramente repressiva 
dell’ispezione amministrativa , che è andata assumendo i connotati 
dell’audit aziendale. Si inizia, in questo periodo, a concepire 
l’amministrazione come strumento di innovazione e modernizzazione 
del Paese e quindi a valutare come investimenti le spese sostenute per 
migliorarne le prestazioni: è il rovesciamento della logica da cui era 
partito il processo di riforma, che assegnava la priorità all’obiettivo 
del contenimento della spesa. 
 
 
 
 12
3. Dall’adempimento al risultato 
 
 Il nuovo modo di concepire l’attività della Pubblica 
Amministrazione nasce dalla consapevolezza che non è più sufficiente 
garantire esclusivamente la regolarità e la legittimità formale 
dell’azione dei pubblici poteri, ma piuttosto è necessario assicurare e 
misurare l’efficienza e l’efficacia del modo in cui essi attuano le 
rispettive politiche. L’accento passa dal tema tradizionale 
dell’imparzialità dell’amministrazione a quello dell’efficienza 
dell’amministrazione, che diviene l’obiettivo primario
8
.  
Il passaggio dalla logica dell’adempimento alla logica dell’efficienza, 
ha rappresentato una profonda evoluzione della concezione della 
Pubblica Amministrazione, che è oggi chiamata non più solo ad 
esercitare i poteri connessi alle competenze riconosciutele, bensì a 
proporsi obiettivi e realizzarli. Al conseguimento del risultato viene 
assegnata la funzione di principio e norma dell’azione giuridica della 
Pubblica Amministrazione. 
Nell’ambito delle scienze sociali il termine "amministrazione 
di risultato" è rivelatore di un modus operandi rivolto, in prevalenza, a 
                                                 
8
 In questo contesto è interessante leggere un passo del documento che è alla base 
della riforma dell’amministrazione federale americana (National Performance 
Review), avviata dal presidente Clinton all’inizio degli anni Novanta. Uno dei 
paragrafi iniziali illustra bene come fosse ormai indispensabile passare dalla logica 
dell’adempimento a quella del risultato o, secondo la definizione di Osborne e 
Gaebler, da un’amministrazione burocratica a una imprenditiva: 
“Negli ultimi anni i nostri laeder nazionali hanno risposto alla crescente crisi con la 
medicina tradizionale. Si lamentavano dei burocrati, andavano a caccia di “frode, 
spreco, abuso”, poi aumentavano i controlli sulla burocrazia al fine di prevenire 
frode, spreco, abuso. Ma la cura non è più distinguibile dalla malattia. Non si tratta 
di pigrizia o di incompetenza del personale: è questione del red tape ( in inglese red 
tape è il nastrino rosso con cui si legano i fascicoli e sta a significare “burocrazia”. 
In italiano lo si potrebbe tradurre con “ceralacca”) e di un ammasso di regole 
talmente soffocanti da reprimere ogni minimo tentativo di intraprendenza e 
creatività. Nessuno offrirebbe dell’acqua a chi sta annegando. Tuttavia, da una 
decina d’anni abbiamo continuato ad aggiungere red tape ad un sistema che stava 
soffocando proprio a causa di quel red tape”. 
 
 13
risorse e servizi interagenti per il soddisfacimento dell’utenza; in sede 
normativa si configura come species la cui codificazione è 
ampiamente trattata da autorevole dottrina che ne elabora nozione e 
caratteristiche.  
A discuterne, intorno  agli  anni  ’60
9
, è Massimo Severo Giannini il  
quale  disserta sull’amministrazione di risultato contrapponendola 
all’amministrazione per atti, con cui il maestro indica, 
polemicamente, l’attitudine a dare esclusivo rilievo, nell’analisi 
(giuridica) del funzionamento delle amministrazioni pubbliche, ai 
profili attinenti alle vicende dei singoli procedimenti, riguardati 
essenzialmente sotto il profilo della loro aderenza al parametro 
normativo (legalità), con la sottovalutazione  delle conseguenze 
effettive che l’attività amministrativa finiva per conseguire (in altri 
termini, il risultato dell’azione posta in essere in un dato periodo 
dall’amministrazione). 
                        Da qui, l’input per una disamina più attuale. 
Alcuni esponenti della materia
10
, rifacendosi al ruolo di servizio che la 
Costituzione attribuisce all’amministrazione, quale processo 
programmatorio volto al risultato, insistono su un’azione 
amministrativa da finalizzare al soddisfacimento delle istanze del 
cittadino.  
Sull’ “l’amministrazione performance-oriented”, si soffermano altri 
studiosi
11
, per i quali occorrerebbe una ridefinizione del rapporto tra 
politica e amministrazione, in uno scenario di nuove responsabilità 
                                                 
9
 Tassone A.R., Sulla  formula amministrazione per risultati, in Scritti in onore di E. 
Casetta, Napoli, 2001, n. 2,  pg. 813 e ss.   
10
 Pastori G., Pluralità e unità nell’amministrazione, in Democrazia e 
amministrazione, Scritti in ricordo di V. Bachelet, Roma, 1987, pg. 99 e ss.  
11
 Cammelli M., Amministrazione di risultato, in Immordino M., Police A. (a cura 
di),  Principio di legalità e amministrazione di risultati: atti del Convegno Palermo 
27-28 febbraio 2003, Torino, Giappichelli,  2004.  
 
 14