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Dopo aver effettuato, nei capitoli tre e quattro, un’ampia analisi dei concetti di usabilità ed
accessibilità, nel quinto capitolo si focalizza l’attenzione sulle metodologie finalizzate alla
loro valutazione; la qualità di un sito web, tuttavia, può essere attestata anche mediante
l’uso di specifici modelli per il benchmarking il cui funzionamento, basato
sull’introduzione di un insieme di variabili misurabili rappresentative delle diverse
caratteristiche dei sistemi – non solo l’usabilità e l’accessibilità ma anche, ad esempio, la
caratterizzazione istituzionale –, viene dettagliatamente descritto sempre all’interno del
quinto capitolo.
Il sesto capitolo descrive il modello Da.Ma. il quale è una metodologia per la valutazione
dei siti web per la gestione di servizi di e-Procurement del settore pubblico; la valutazione
si basa sulla misura di un insieme di parametri rappresentativi di alcune caratteristiche dei
sistemi. Il modello Da.Ma si differenzia profondamente dagli altri schemi di valutazione
per la natura degli indici misurati; questi, infatti, sono scelti in base all’ipotesi che l’obiettivo
dei siti della P.A. sia permettere al più ampio numero di utenti di accedere alle risorse online.
I parametri del modello sono direttamente connessi a singoli aspetti progettuali, il che
permette di individuare gli interventi correttivi per migliorare la performance del sistema,
ed è possibile avvalersi di strumenti automatici per il calcolo dei loro valori.
Infine, nel settimo capitolo viene applicato il modello Da.Ma. nella valutazione di sei siti
web per la gestione dei servizi di e-Procurement per il settore pubblico. I sistemi oggetto
di valutazione rappresentano dei casi di studio di eccellenza in quanto sono stati selezionati
in seguito all’esame dei dossier di settore realizzati da fonti autorevoli quali gli osservatorii
online Forum P.A. e Formez.
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Figura A La sequenza dei capitoli
Capitolo 1
L’e-Procurement
Capitolo2
Le scelte tecnologiche
Capitolo 3
L’usabilità dei siti internet
Capitolo 4
L’accessibilità dei siti
Internet
Capitolo 5
La valutazione dei siti
Internet
Capitolo 6
Il modello Da.Ma.
Capitolo 7
Casi di studio
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Capitolo 1
L’e-Procurement
Introduzione
L’e-Procurement può essere definito come l’utilizzo delle tecnologie Internet nel processo di
approvvigionamento di beni e servizi. L’utilizzo di applicazioni web per la chiusura online di
transazioni commerciali o lo scambio di informazioni consente all’azienda che adotta tali
soluzioni di beneficiare di vantaggi di tipo quantitativo (costi di acquisto minori e risparmio
di risorse umane) e qualitativo (riduzione della durata e della complessità gestionale del
processo di acquisto).
Nel primo paragrafo di questo capitolo si intende innanzi tutto analizzare i vantaggi che
comporta l’adozione, da parte di una azienda, di una soluzione di e-Procurement: in
particolare, viene effettuato un dettagliato confronto tra il processo di acquisto effettuato in
modo tradizionale e quello condotto con l’utilizzo del web. I risparmi generati dall’e-
Procurement, descritti nel primo paragrafo, giustificano la sempre maggiore diffusione del
fenomeno, testimoniata dai dati, forniti da diverse società di ricerca, proposti nel paragrafo
successivo.
Nel terzo paragrafo l’analisi scende maggiormente nel dettaglio, individuando sei forme di e-
Procurement sulla base della funzione assolta nel processo di approvvigionamento dalle
tecnologie Internet, le quali si presentano sotto forma di siti web su Extranet o Internet (e-
Marketplace, e-Distributor e Portali). Giacchè gli esperti del settore prevedono per gli e-
Marketplace un ruolo predominante nello scenario delle applicazioni B2b del futuro, nel
quarto paragrafo viene proposta una classificazione di tali sistemi in funzione della modalità
di erogazione del servizio e delle fasi del processo di acquisto su cui tale servizio impatta.
La molteplicità delle tipologie di e-Marketplace descritta in precedenza non può che far
sorgere dubbi su quale sia la forma di e-Procurement più conveniente da adottare per
un’azienda; il quinto paragrafo si propone come una guida in tal senso, analizzando l’impatto
delle diverse soluzioni sui costi e, cosa non meno importante, sulle organizzazioni.
10
Infine, il sesto paragrafo focalizza l’attenzione sul public e-Procurement, ovvero l’utilizzo
delle tecnologie Internet nel processo di acquisto di beni e servizi da parte della Pubblica
Amministrazione; il public e-Procurement è solo un aspetto della modernizzazione dei
processi che coinvolgono le Pubbliche Amministrazioni, attuata attraverso piani cosiddetti di
e-Government.
1.1 La definizione
I beni ed i servizi che un’azienda acquista costituiscono spesso per la stessa azienda la
maggior voce di costo; la società di ricerche statunitense Aberdeen Group stima che, per
ogni dollaro guadagnato, un’azienda spende dai 50 ai 55 centesimi in beni e servizi. Questo
mezzo dollaro rappresenta un’opportunità: per un’azienda ridurre tali costi significa
aumentare i profitti.
L’acquisto di beni e servizi necessari per produrre coinvolge, in realtà, due voci di costo: una
prima, costituita dal costo del bene o servizio, ed una seconda, costituita dal costo del
processo di acquisto. Per ragioni che saranno più chiare in seguito, si può affermare che le
soluzioni di e-Procurement riducono entrambe le aliquote.
In maniera generica l’e-Procurement può definirsi come l’utilizzo delle tecnologie Internet
nel processo di approvvigionamento di beni e servizi (Van Weele 1994); in maniera
altrettanto generica, è possibile affermare che tali tecnologie sono rappresentate da siti web
con applicazioni che consentono la chiusura online di una transazione commerciale
(cataloghi elettronici, aste telematiche, ecc.) o lo scambio di informazioni (prezzi, specifiche
di prodotto, ecc.). Esistono quindi diverse forme di e-Procurement e diverse modalità di
applicazione (c.f.r. 1.3).
Le tecnologie a supporto dell’Ufficio Acquisti hanno avuto storicamente come primo
esempio l’EDI (Electronic Data Interchange) che consentiva l’invio di messaggi elettronici
per ordini di acquisto, avvisi di spedizione, bolle di accompagnamento, ecc. Il costo di
gestione di questa tecnologia è però stato un forte freno alla sua diffusione, se non in settori
industriali, come quello automobilistico, caratterizzati da consistenti flussi di materiali e da
relazioni stabili nel tempo. L’avvento delle tecnologie web, riducendo il costo di accesso, ha
invece favorito la nascita di applicazioni accessibili ad un insieme più ampio di attori.
Per meglio comprendere i vantaggi che apporta l’adozione di una soluzione di e-
Procurement, si confronti il processo di acquisto eseguito senza l’ausilio delle tecnologie
11
ICT con quello eseguito con l’ausilio delle tecnologie ICT. Il processo di acquisto eseguito in
modo “tradizionale” è costituito dalle seguenti fasi:
• Comunicazione da parte del manager all’assistente della tipologia di prodotto da
acquistare
• Ricerca da parte dell’assistente del catalogo del fornitore designato
• Scelta da parte del manager del prodotto fra quelli in catalogo
• Preparazione manuale da parte dell’assistente di un modulo contenente le specifiche
del prodotto
• Approvazione del modulo da parte del manager
• Preparazione manuale dell’ordine da parte dell’impiegato del Dipartimento Acquisti
• Invio dell’ordine via fax
• Registrazione dell’operazione nel sistema contabile e pagamento della fattura da
parte dell’impiegato dell’Ufficio Contabilità
Le fasi del processo d’acquisto effettuato usando una tecnologia Internet come un sito web
con catalogo elettronico sono, invece, le seguenti:
• Connessione del manager ad un sito web con un catalogo elettronico contenente una
varietà di prodotti del tipo desiderato, scelta (tramite “click”) del prodotto e
generazione istantanea di un modulo contenente le specifiche del bene/servizio
• Approvazione del manager
• Generazione automatica dell’ordine
• Invio dell’ordine tramite Internet da parte del manager
• Registrazione automatica dell’operazione nel sistema contabile e pagamento
effettuato elettronicamente mediante carta di credito aziendale o trasferimento
bancario
12
Effettuando un confronto tra i due processi si evince come l’utilizzo delle tecnologie Internet
comporti per l’azienda vantaggi sia di tipo puramente economico sia inerenti
all’ottimizzazione (miglioramento qualitativo) dei processi aziendali.
Per quanto riguarda i vantaggi economici, la riduzione generale dei costi è certamente
l’attrattiva principale per un’azienda. I motivi di tale riduzione sono:
‰ Il risparmio in termini di risorse umane (occorre, come si è visto, meno personale)
‰ La possibilità di ottenere condizioni economiche vantaggiose scegliendo fra le
offerte di un maggior numero di fornitori e sfruttando applicazioni, come l’asta
telematica, che aumentino la loro competitività
‰ L’eliminazione dell’”effetto maverick” ovvero gli acquisti effettuati dal manager
fuori contratto, con notevole aumento del prezzo
I vantaggi qualitativi non sono meno importanti e sono strettamente legati a quelli
economici. Innanzi tutto si può contare su una notevole semplificazione dell’intero processo
di acquisto che può essere condotto direttamente online dal suo inizio alla sua conclusione.
Oltre a ciò, l’adozione di una soluzione di e-Procurement comporta un notevole risparmio di
tempo: infatti, risultano abbattuti i tempi necessari alla gestione dei processi di acquisto ed i
tempi di consegna, qualora la piattaforma di cui si fa uso offra anche servizi di logistica.
La società Stephens Inc. ha tabellato le differenze fra il processo di acquisto tradizionale e
quello effettuato con l’ausilio di Internet (Tabella 1.1):
Procurement
Tradizionale
E-Procurement
Numero di
“Acquisti Maverick”
Alto Basso
Sconto sui Volumi Basso Alto
Processo Amministrativo Cartaceo Elettronico
Efficienza del Personale Bassa Alta
Tempi dell’Ordine Lunghi Brevi
Numero di Errori Alto Basso
Fonte: Sthephens Inc.
Tabella 1.1 Differenze tra Procurement tradizionale ed e-Procurement
13
La società Aberdeen Group, invece, ha determinato una stima dei risparmi consentiti
dall’adozione di una soluzione di e-Procurement (Tabella 1.2):
Procurement Tradizionale E-Procurement
Prezzo di Beni e Servizi -- Riduzione del 5% - 10%
Durata del Processo 7.3 giorni 2 giorni
Costo Amministrativo 107 $ per ordine 30 $
Costi di Magazzino -- Riduzione del 25% - 50%
Fonte: Aberdeen Group
Tabella 1.2 Risparmi generati dall’e-Procurement
I vantaggi dell’e-Procurement per un’azienda possono essere molti, come si è visto, ma è
necessario tener presente che, prima di intraprendere un simile cambiamento, come per ogni
tipo di innovazione, l’azienda deve considerare alcune problematiche da affrontare.
Tali difficoltà possono essere dovute ad una non semplice integrazione del sistema di e-
Procurement con gli ERP aziendali, agli ostacoli dovuti al cambiamento culturale ed
organizzativo che tale innovazione comporta, al necessario ripensamento dei centri di potere
(soprattutto un probabile ridimensionamento delle responsabilità decisionali dell’area
acquisti), al necessario investimento in formazione del personale.
Inoltre, l’azienda deve valutare se realizzare il cambiamento effettuando una completa
ristrutturazione interna dei processi aziendali con l’acquisto e l’implementazione di un
software gestionale, oppure affidare l’e-Procurement ad aziende esterne (outsourcing):
quest’ultima alternativa consente in molti casi, se il partner viene scelto con attenzione, di
attenuare i problema prima elencati.
A ciò si aggiunga che adottare per gli acquisti una soluzione di e-Procurement rappresenta
un investimento per l’azienda che darà i suoi frutti non a brevissimo termine: la società di
ricerche Gartner Group afferma che per implementare una soluzione di e-Procurement sono
necessari 60 giorni mentre ci vogliono almeno due anni perché i processi siano
effettivamente modificati.
14
1.2 I trend
La diffusione del commercio elettronico business to business (definito con la sigla “B2b”) è
in crescita, come testimoniano note società di ricerche statistiche in campo economico e
finanziario.
Secondo Forrester Research, il mercato delle transazioni B2b, in tutto il mondo, raggiungerà
un valore di 12.300 miliardi di dollari entro il 2006, contro i 2.158 miliardi raggiunti nel
2002. Sempre secondo Forrester, i più interessati all’e-Procurement sono nuovi operatori
che non corrispondono ai grandi player internazionali che per primi hanno iniziato a servirsi
di questo strumento; cambiano, inoltre, anche i beni acquistati in quanto negli USA cresce
l’interesse verso i materiali diretti, mentre prima prevalevano quelli indiretti. Infine, sempre
secondo Forrester, il cambiamento più importante sta nella considerazione che le aziende
hanno nei confronti dell’e-Procurement: sembrano ora comprenderne la leva strategica, non
solo per ridurre i costi e rispondere meglio alle esigenze di mercato, ma anche per migliorare
il grado di collaborazione tra l’azienda ed i suoi partner.
Secondo eMarketer, i paesi più avanzati in materia di tecnologie di e-Business sono
Germania, Svezia, Usa e Finlandia; il mercato del B2b statunitense, in particolare, dovrebbe
raggiungere nel 2004 quota 1,01 trilioni di dollari, contro i 2,37 del mercato totale. In questi
Paesi circa il 70% delle aziende ha sperimentato l’acquisto online, anche se per realizzare
acquisti pari al solo 10% della spesa totale.
La presenza di Germania, Svezia e Finlandia fra le quattro Nazioni più all’avanguardia in
materia di tecnologie ICT applicate al business to business testimonia come l’e-Procurement
sia in Europa un fenomeno di grandi dimensioni: Durlacher stima le dimensioni del mercato
europeo del B2b nel 2004 in 1.270 miliardi di dollari, mentre nel 2005 Gartner e IDC
prevedono rispettivamente quota 1.640 miliardi di dollari e quota 1.400 miliardi di dollari,
cifre molto elevate se rapportate alla stima di IDC per il 2000, ovvero 57,3 miliardi di
dollari.
Secondo The Boston Consulting Group, la crescita del commercio elettronico B2b è ancora
più forte in Italia: il tasso di crescita stimato è di circa il 300%, contro una media europea
pari al 100%. Il motivo di tale performance risiede nel fatto che secondo BCG il commercio
elettronico B2b in Italia è partito con una certa lentezza in relazione al ritmo medio europeo
di diffusione del fenomeno.
15
1.3 Le forme di e-Procurement
De Boer (2002) individua le seguenti sei forme di e-Procurement:
• E-MRO: prevede l’uso della tecnologia Internet per la compilazione e
l’approvazione di un modulo con le specifiche degli acquisti (“e-requisitioning”),
l’invio dell’ordine e la consegna. I beni ed i servizi ordinati sono indiretti, ovvero
quelli che non entrano a far parte del prodotto finale: sono i beni necessari per la
manutenzione, per le riparazioni e le operazioni di routine dell’azienda.
• Web-based ERP: rispetto all’e-MRO cambiano solo i prodotti ed i servizi ordinati
che in tal caso sono diretti, ovvero entrano a far parte del prodotto finale.
• E-Sourcing: prevede l’uso della tecnologia Internet nella ricerca delle informazioni.
Infatti, per un’azienda, grazie alle piattaforme online, il reperimento e, soprattutto, il
confronto di informazioni su fornitori, prodotti, offerte o novità risulta davvero più
semplice, economico ed efficace.
• E-Tendering: la tecnologia Internet è usata per richiedere informazioni e prezzi ai
fornitori e ricevere le loro risposte. L’e-Tendering si basa sui sistemi di richiesta di
offerta ovvero i RFx (Request For X) e consente all’azienda di selezionare i propri
partner commerciali.
• E-Reverse Auctioning: attraverso la tecnologia Internet, l’azienda organizza e
partecipa ad aste online che le permettono di acquistare beni e servizi dal fornitore
che propone il prezzo più basso.
• E-Informing: prevede l’utilizzo della tecnologia Internet per la raccolta e/o la
distribuzione di informazioni relative al processo di approvvigionamento.
La tecnologia Internet alla base di tali processi si presenta sotto forma di e-Marketplace ed
Extranet.
Gli e-Marketplace sono specifici siti web su Internet che portano a contatto le aziende ed i
fornitori, facilitando l’applicazione delle varie forme di e-Procurement e, in generale, di e-
Commerce (definito come “il fare business usando la tecnologia Internet”).
16
Le Extranet sono insiemi di siti web con applicazioni che supportano una o più forme di e-
Procurement; ad un’Extranet, tuttavia, possono accedere solo i membri di un insieme di
organizzazioni o gli impiegati di un insieme di imprese.
Gli e-Marketplace e le Extranet costituiscono il cosiddetto “mondo del B2b” ovvero
l’universo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione basate su Internet che
rendono possibile le relazioni tra imprese ed organizzazioni. È possibile classificare le
suddette applicazioni utilizzando due differenti assi di lettura (Figura 1.1): il primo fa
riferimento al soggetto cui fa capo l’applicazione (se un’impresa specifica, un intermediario
oppure un altro operatore), il secondo alle funzionalità offerte (se transazionali di commercio
elettronico oppure di natura diversa, ad esempio informative). Sulla base di tali assi
possiamo distinguere tra:
• Modelli Extranet-based: sono le applicazioni Internet realizzate dalla singola
impresa per interagire con i propri partner commerciali
• Modelli di intermediazione “molti a molti”: sono intermediari B2b finalizzati a
supportare qualsiasi processo connesso alla relazione cliente-fornitore
• Modelli B2b “uno a molti”: includono gli e-Distributor, che rappresentano
l’equivalente online dei distributori tradizionali, ed i Portali che sono siti che
mettono a disposizione delle imprese funzionalità non transazionali di varia natura
fonte: Politecnico di Milano
Figura 1.1 Il mondo del B2b
17
1.4 I modelli di intermediazione “molti a molti”
Tutte le principali società di ricerche di mercato sono concordi nel ritenere che il fenomeno
degli operatori B2b con funzione di intermediazione tra aziende buyer ed aziende seller
svolgerà un ruolo estremamente rilevante nel prossimo futuro: la quota parte del commercio
B2b mondiale che dovrebbe transitare per tali operatori nel 2005 è di circa il 50 per cento,
per un volume di scambi di 4.300 miliardi di dollari (fonte: ICT). In accordo con molti
autori, chiameremo tali operatori e-Marketplace, anche se, come è stato già chiarito (c.f.r.
1.3), con tale termine si può definire anche un Portale o un e-Distributor.
L’e-Marketplace è una “piazza virtuale” basata sulle tecnologie Internet che favorisce
l’incontro tra schiere di fornitori ed acquirenti in qualsiasi settore merceologico e stadio della
filiera. È possibile classificare gli e-Marketplace secondo due assi di lettura: i processi
interaziendali cliente/fornitore su cui impatta il servizio e le modalità di erogazione del
servizio da parte dell’operatore (Figura 1.2).
fonte: Politecnico di Milano
Figura 1.2 Schema di classificazione degli e-Marketplace
Con riferimento al primo asse, possiamo schematicamente identificare, ponendoci dal punto
di vista dell’azienda cliente (lato buyer), tre macro-processi:
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• E-Sourcing: in relazione alla classificazione di De Boer, comprende i processi di e-
Sourcing, di e-Tendering e di e-Reverse Auctioning
• E-Procurement: comprende i processi di e-MRO e web-based ERP
• E-Supply Chain Collaboration: include tutte le attività di natura collaborativa tra
cliente e fornitore, a livello di gestione integrata del ciclo ordine-consegna, di
pianificazione della produzione e dell’approvvigionamento, di sviluppo di nuovi
prodotti, ecc (e-Informing)
Relativamente al secondo asse di classificazione, le modalità di erogazione del servizio,
possiamo identificare tre differenti modelli:
• Modello ortodosso: è basato sull’accesso ad un sito web pubblico in cui vengono
esposte le informazioni delle aziende e vengono messi a disposizione i vari servizi a
supporto di una loro interazione commerciale
• Modello Application Service Provider (ASP): l’operatore mette a disposizione delle
imprese utenti la propria piattaforma tecnologica in una modalità simile all’”affitto”,
insieme ad una serie di servizi a valore aggiunto connessi al suo utilizzo
• Modello Process Outsourcer: l’operatore gestisce per conto dell’azienda cliente
(quindi in outsourcing) un insieme di attività relativamente alle quali la tecnologia
rappresenta solo uno strumento di supporto
1.4.1 Gli e-Marketplace ortodossi
Gli e-Marketplace ortodossi sono orientati a creare nuove relazioni tra clienti e fornitori,
consentendo alle aziende seller di promuovere i propri prodotti/servizi, e quindi di allargare
il proprio mercato, ed alle aziende buyer di ricercare nuovi fornitori e nuove possibili
forniture.
Gli e-Marketplace ortodossi sono siti web pubblici con informazioni sui fornitori (e-
Sourcing), con cataloghi che consentono la chiusura online di una transazione commerciale
(e-MRO e Web-based ERP), con possibilità di richiedere prezzi (Request For Quote o RFQ),
19
specifiche di prodotto (Request For Proposal o RFP), informazioni generali (Request For
Information o RFI) ai fornitori (e-Tendering) o partecipare ad aste telematiche (e-Reverse
Auctioning). Esempi di e-Marketplace ortodossi verticali (focalizzati, cioè, su un solo
settore) sono Italianmoda (www.italianmoda.com), che opera nel settore tessile, e Meteora
S.p.A. (www.meteoraspa.com), che opera nel settore agricolo.
Esempi di e-Marketplace ortodossi orizzontali (focalizzati, cioè, su più settori) sono Coralis
(www.Coralis.it) e Bexb (www.Bexb.it).
1.4.2 Il modello ASP
Gli operatori ASP mettono a disposizione del cliente la propria piattaforma tecnologica e le
relative applicazioni cui l’utente può accedere in remoto, in modo privato (cioè solo con i
propri partner commerciali).
La value proposition caratteristica di questi operatori è quella di consentire ai clienti di fruire
di una piattaforma tecnologica evoluta, in grado di garantire elevati livelli di performance,
“affittandola” piuttosto che sviluppandola in casa, a costi molto elevati.
Gli operatori ASP si dividono in tre categorie:
• Sourcing Service Provider (SSP): la piattaforma tecnologica contiene applicazioni
in grado di supportare aste online (e-Reverse Auctioning) e lo scambio di
informazioni (e-Tendering) tra domanda (azienda buyer) ed offerta (azienda seller).
• Procurement Service Provider (PSP): la piattaforma tecnologica contiene
applicazioni in grado di gestire un catalogo elettronico (e-MRO e web-based ERP).
• Supply Chain Collaboration Service Provider (SCCSP): lo scopo di questi operatori
è integrare i sistemi informativi delle imprese utenti (acquirenti e fornitori) offrendo
ai diversi attori di una stessa filiera (acquirenti e fornitori) l’accesso in remoto ad
applicazioni, sulla piattaforma tecnologica del provider, in grado di tradurre
documenti redatti in formati differenti (servizio di data exchange), e quindi
permetterne lo scambio, oppure allineare le anagrafiche relative ai dati di prodotto,
alle condizioni di vendita, ecc. (servizio di master data alignment). Con tali
applicazioni è possibile automatizzare il ciclo ordine-consegna-fatturazione,
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facilitare il controllo della supply chain e la condivisione del know-how per lo
sviluppo di nuovi prodotti.
Esempi di operatori ASP sono 1city.biz (www.1city.biz), che è un SSP, B2Biscom
(www.b2biscom.it), che è un PSP, e OptoIDx (www.optoidx.it) che è un SCCSP di distretto
(si rivolge alle sole aziende del bellunese).
1.4.3 I Process Outsourcer
L’operatore Process Outsourcer gestisce per conto del cliente l’insieme delle attività di e-
Sourcing (Sourcing Process Outsourcer o SPO) oppure di e-Procurement (Procurement
Process Outsourcer o PPO).
Gli operatori Sourcing Process Outsourcer non solo mettono a disposizione dell’utente la
propria piattaforma tecnologica, ma si preoccupano essi stessi di effettuare per conto del
cliente l’analisi dei fabbisogni, lo scouting dei fornitori (e-Sourcing), le richieste di prezzi ed
informazioni (e-Tendering), l’organizzazione di aste online (e-Reverse Auctioning). Allo
stesso modo gli operatori Procurement Process Outsourcer usano la propria piattaforma
tecnologica per allestire e gestire essi stessi, per conto del cliente, un catalogo elettronico.
Inoltre, a differenza degli altri modelli di e-Marketplace, tali operatori si occupano della
gestione della logistica e del ciclo amministrativo-contabile relativo agli ordini effettuati.
Esempi di operatori Process Outsourcer sono BravoSolution (www.bravosolution.com), che
è un SPO, e MPSnet (www.mpsnet.it), che è un PPO.
1.4.4 L’impatto dell’e-Procurement sui costi e sulle organizzazioni
L’insieme delle forme di e-Procurement che un’azienda può implementare è, come abbiamo
visto, molto ampio. Inoltre, le sei forme individuate da De Boer (c.f.r. 1.3) possono essere
realizzate attraverso diverse applicazioni B2b (Extranet o e-Marketplace). Data questa ampia
varietà di scelta, le aziende spesso si trovano in difficoltà nello scegliere la forma di e-
Procurement da adottare e l’applicazione B2b per realizzarla.
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